Посмотрел. Лучше всего впечатление выражается фразой из самого фильма: "Психодрама. Развлекательный блок. Бред какого-то сумашедшего. Записывают и показывают."
Заметили, что в фильмах Бондарчука практически нет product placement'а? Задачка на сообразительность - будь вы на месте Бондарчука, как бы вы вставили PP в 9 роту или Обитаемый остров?
четверг, января 29, 2009
Неписанные правила менеджмента. Правило 6
Работайте на босса, с которым вы можете говорить начистоту. Помните - вы не можете выбрать своих родителей, но вы можете выбрать своего начальника.
На работе, в отличии от своей семьи и родных вы имеете выбор. У вас будет много начальников в течении вашей карьеры. Не будьте пассивным в процессе выбора начальника. У вас гораздо больше возможностей, чем вы себе представляете. Будьте активным в этом процессе.
К слову, у меня отличная семья и я люблю её. Надеюсь, что вы столь же счастливы.
ДВ. Ни добавить, ни отнять. Сам при выборе работы руководствуюсь этим пунктом и поэтому всегда имел возможность поговорить с моими начальниками начистоту. Семья у меня кстати тоже отличная и я её тоже очень люблю.
На работе, в отличии от своей семьи и родных вы имеете выбор. У вас будет много начальников в течении вашей карьеры. Не будьте пассивным в процессе выбора начальника. У вас гораздо больше возможностей, чем вы себе представляете. Будьте активным в этом процессе.
К слову, у меня отличная семья и я люблю её. Надеюсь, что вы столь же счастливы.
ДВ. Ни добавить, ни отнять. Сам при выборе работы руководствуюсь этим пунктом и поэтому всегда имел возможность поговорить с моими начальниками начистоту. Семья у меня кстати тоже отличная и я её тоже очень люблю.
среда, января 28, 2009
Новый сервис на Плане-рекламы
Постепенно готовлю почву к тому, чтобы снова запустить проект План-рекламы в полном объеме. Для начала запустил быструю маркетинговую консультацию.
Как показала практика не всем требуется полноценный план рекламы, многим было бы удобней получить небольшие быстрые ответы на вопросы по продвижению их продукции или услуг.
А еще "Энциклопедия маркетинга" опубликовала мою брошюрку, созданную в рамках работы над проектом.
Как показала практика не всем требуется полноценный план рекламы, многим было бы удобней получить небольшие быстрые ответы на вопросы по продвижению их продукции или услуг.
А еще "Энциклопедия маркетинга" опубликовала мою брошюрку, созданную в рамках работы над проектом.
вторник, января 27, 2009
Неписанные правила менеджмента. Правило 5
Правило презентации. Если вы показываете что-то на слайде, то подразумевайте, что это общеизвестно и действуйте соответственно.
Не думайте, что то что вы показываете в презентации - это секрет. Рано или поздно оно станед общедоступным. Принимайте это как данное и поступайте соответственно. Когда люди пытаются убедить вас, что представленная в презентации информация, не подлежащая раскрытию или публикации и т.п., никогда не покинет стен зала совещаний, считайте что это уже случилось.
Смиритесь с тем, что данные из презентации могут быть опубликованы в New York Times или Washington Post и культивируйте в организации атмосферу всеобщей честности и открытости.
ДВ. Ну данный совет мало применим для малого и среднего бизнеса. Это больше относится к крупным акционерным обществам. А вообще конечно же полезно принимать как данность, что любая внутренняя информация может стать доступна журналистам, конкурентам, клиентам и соответствующим образом отразиться на деятельность компании.
Не думайте, что то что вы показываете в презентации - это секрет. Рано или поздно оно станед общедоступным. Принимайте это как данное и поступайте соответственно. Когда люди пытаются убедить вас, что представленная в презентации информация, не подлежащая раскрытию или публикации и т.п., никогда не покинет стен зала совещаний, считайте что это уже случилось.
Смиритесь с тем, что данные из презентации могут быть опубликованы в New York Times или Washington Post и культивируйте в организации атмосферу всеобщей честности и открытости.
ДВ. Ну данный совет мало применим для малого и среднего бизнеса. Это больше относится к крупным акционерным обществам. А вообще конечно же полезно принимать как данность, что любая внутренняя информация может стать доступна журналистам, конкурентам, клиентам и соответствующим образом отразиться на деятельность компании.
Неписанные правила менежмента. Правило 4
Ищите то, чего нет. Многие знают, что можно улучшить в имеющемся, но немногие могут увидеть отсутствующее.
Это одно из моих любимых правил. В человеческой натуре фокусироваться на том, что представлено, но гораздо важнее обращать внимание на то, чего нет или пропущено.
Всегда думайте о том, что выпущено из вида. Вам могут открыться поразительные вещи.
Это то, что руководители ищут в принимаемых на работу сотрудниках. Выходят ли они за границы привычных вещей и порядков? Дают ли они подпитку команде и развивают ли методы поиска решений?
Это редкое качество и немногие обладают им. Но вместе с тем, это качество может быть и должно быть развито в тех у кого оно есть.
Это одно из моих любимых правил. В человеческой натуре фокусироваться на том, что представлено, но гораздо важнее обращать внимание на то, чего нет или пропущено.
Всегда думайте о том, что выпущено из вида. Вам могут открыться поразительные вещи.
Это то, что руководители ищут в принимаемых на работу сотрудниках. Выходят ли они за границы привычных вещей и порядков? Дают ли они подпитку команде и развивают ли методы поиска решений?
Это редкое качество и немногие обладают им. Но вместе с тем, это качество может быть и должно быть развито в тех у кого оно есть.
пятница, января 23, 2009
Неписанные правила менеджмента. Правило 3
Если вас не критикуют, то вероятней всего вы работаете не слишком хорошо.
Часто руководители, особенно только что ими ставшие, избегают принимать какие-либо решения, таким образом избегая риска критики. Никто не получает удовольствия от критики, особенно при объясняя свои решения или признавая ошибки. Но всегда надо учитывать риск ухода от принятия решения. Маленькая проблемка сегодня может превратиться в огромную проблему завтра. Сегодняшних возможностей завтра может уже и не быть. Помните, проблемы - это не сыр и вино, со временем они не становятся лучше.
Поэтому не будьте опрометчивым, а будьте принимающим решения. Именно поэтому вы заняли соответствующую руководящую должность и взяли на себя такие обязанности. Учитывайте риски и проявляйте внимание - не допускайте одних и тех же ошибок дважды. Вы многому научитесь на своих правильных решениях и еще большему на своих неправильных. Однажды мой руководитель сказал: "Этот молодой человек допускает все мыслимые ошибки, но только один раз и не повторяет их дважды." Я думаю он слегка преувеличивал, но основной смысл его фразы я надеюсь вам понятен.
Завершая, я добавлю, что так вышло, что некоторые из наиболее критикуемых моих решений в итоге стали наилучшими для компании.
ДВ. Отсутствие критики чаще всего означает либо, что вы ничего не делаете, либо что нарушены каналы обратной связи. Если первое может быть вашим сознательным выбором, то второе гораздо хуже и нужно искать причины остутствия критики. К сожалению, мы практически не можем повлиять на желание других людей делиться информацией и давать обратную связь на ваши решения, и особенно критиковать их (в первую очередь это касается подчиненных и коллег). Влияние возможно только в случае культивации открытости и искренности в вашей компании. И особенно стоит обратить внимание на защиту подчиненных от встречной критики и репрессий в случае искренней и конструктивной критики ваших решений с их стороны. Непроходимость каналов обратной связи и отсутствие критики решений, как я уже неоднократно убедился на собственном опыте, чаще всего приводит к необдуманным и ничем не оправданным решениям и зря потраченным инвестициям.
Часто руководители, особенно только что ими ставшие, избегают принимать какие-либо решения, таким образом избегая риска критики. Никто не получает удовольствия от критики, особенно при объясняя свои решения или признавая ошибки. Но всегда надо учитывать риск ухода от принятия решения. Маленькая проблемка сегодня может превратиться в огромную проблему завтра. Сегодняшних возможностей завтра может уже и не быть. Помните, проблемы - это не сыр и вино, со временем они не становятся лучше.
Поэтому не будьте опрометчивым, а будьте принимающим решения. Именно поэтому вы заняли соответствующую руководящую должность и взяли на себя такие обязанности. Учитывайте риски и проявляйте внимание - не допускайте одних и тех же ошибок дважды. Вы многому научитесь на своих правильных решениях и еще большему на своих неправильных. Однажды мой руководитель сказал: "Этот молодой человек допускает все мыслимые ошибки, но только один раз и не повторяет их дважды." Я думаю он слегка преувеличивал, но основной смысл его фразы я надеюсь вам понятен.
Завершая, я добавлю, что так вышло, что некоторые из наиболее критикуемых моих решений в итоге стали наилучшими для компании.
ДВ. Отсутствие критики чаще всего означает либо, что вы ничего не делаете, либо что нарушены каналы обратной связи. Если первое может быть вашим сознательным выбором, то второе гораздо хуже и нужно искать причины остутствия критики. К сожалению, мы практически не можем повлиять на желание других людей делиться информацией и давать обратную связь на ваши решения, и особенно критиковать их (в первую очередь это касается подчиненных и коллег). Влияние возможно только в случае культивации открытости и искренности в вашей компании. И особенно стоит обратить внимание на защиту подчиненных от встречной критики и репрессий в случае искренней и конструктивной критики ваших решений с их стороны. Непроходимость каналов обратной связи и отсутствие критики решений, как я уже неоднократно убедился на собственном опыте, чаще всего приводит к необдуманным и ничем не оправданным решениям и зря потраченным инвестициям.
четверг, января 22, 2009
Неписанные правила менеджмента. Правило 2
Гораздо легче начать что-то, чем прекратить.
Принимая на себя обязательства, не нужно проявлять излишнюю скромность, а нужно заранее получить четкое представление о целях и задачах предстоящего дела. Гораздо сложнее и затратнее прекратить начатое дело, чем отказаться от его исполнения еще до начала.
Этот принцип напрямую применим во многих областях, таких как передача инженерных решений в производство, с чем я лично столкнулся в начале серийного производства ряда сложнейших электронных систем под придирчивым наблюдением госзаказчика.
Вовлекая всех членов команды, включая производственников, в процесс создания дизайна или конструкции на самых ранних стадиях, вы автоматически гарантируете, что разрабатываемый продукт сможет быть произведен вашей компанией. Разработка нового продукта с ранним прицелом на его качество и производимость гораздо эффективнее, чем стандартная разработка с последующей экспертизой заинтересованными сторонами или еще более поздним тестированием произведенного продукта. Заказчики четко это понимают. Кстати, стоит вовлечь в этот процесс еще и своих поставщиков.
Для аналогии вспомните свой первый штраф за превышение скорости. Так легко было превысить скорость, но было бы гораздо дешевле и безболезненней в долгосрочной перспективе, если бы придерживались налаженного процесса и установленного ограничения скорости.
ДВ. На самом деле несколько сумбурное правило, которое можно было бы разбить как минимум на два, а то и на три отдельных подправила. Все таки раннее вовлечение всех заинтересованных сторон и служб компании в процесс создания нового продукта или услуги совсем не подразумевает, что этот продукт будет запущен в производство или начато предоставление услуги всем клиентам. По сути процесс создания новых продуктов в правиле смешивается с принципами принятия решений - не принимайте на себя обязательства, не имея достаточных на то оснований и учитывайте сложность остановки запущенного процесса производства или предоставления услуги.
вторник, января 20, 2009
Неписанные правила менеджмента. Правило 1
Научитесь говорить "я не знаю". Научитесь использовать эту фразу в подходящие моменты и вы станете делать это часто.
Сколько раз вы бывали на совещаниях, где каждый считал необходимым высказаться, даже если им на самом деле было нечего сказать. Все же молчание - золото, особенно в такой ситуации.
Если вас просят поучаствовать в обсуждении и вам нечего сказать или вы не знаете ответа, то просто скажите "я не знаю". Возможно вы должны знать ответ, но если не знаете, то так и скажите. Подготовьте ответ к следующему совещанию. Еще лучше, если вы сами вызовитесь подготовить ответ.
Я считаю, что если вы будете так поступать, то заслужите себе уважение своей честностью и искренностью. Никто не ждет, что вы должны иметь ответы на все возможные вопросы.
Мы все были в таком положении и еще не раз будем. "Я не знаю" - это сильнодействующие слова, особенно если их применять к месту.
ДВ. "Я не знаю" - сильный аргумент, но "я не знаю сейчас, но дам ответ к такому то сроку" - гораздо сильнее, особенно если всегда держать обещание. Вообще же как будет видно из дальнейших правил, особенно тринадцатого Свенсон считает, что "иногда лучше жевать, чем говорить".
Сколько раз вы бывали на совещаниях, где каждый считал необходимым высказаться, даже если им на самом деле было нечего сказать. Все же молчание - золото, особенно в такой ситуации.
Если вас просят поучаствовать в обсуждении и вам нечего сказать или вы не знаете ответа, то просто скажите "я не знаю". Возможно вы должны знать ответ, но если не знаете, то так и скажите. Подготовьте ответ к следующему совещанию. Еще лучше, если вы сами вызовитесь подготовить ответ.
Я считаю, что если вы будете так поступать, то заслужите себе уважение своей честностью и искренностью. Никто не ждет, что вы должны иметь ответы на все возможные вопросы.
Мы все были в таком положении и еще не раз будем. "Я не знаю" - это сильнодействующие слова, особенно если их применять к месту.
ДВ. "Я не знаю" - сильный аргумент, но "я не знаю сейчас, но дам ответ к такому то сроку" - гораздо сильнее, особенно если всегда держать обещание. Вообще же как будет видно из дальнейших правил, особенно тринадцатого Свенсон считает, что "иногда лучше жевать, чем говорить".
Неписанные правила менеджмента. Предисловие
Уильям Х. Свенсон. Председатель и CEO компании Raytheon
Предисловие
С тех пор, как я пришел в Raytheon в 1972, для меня было честью работать инженером в цехах, в отделах изучения материалов, обработки, на производстве и в отделах качества, интеграции систем и планирования, управлять программами и пройти все ступеньки развития менеджерского искусства и лидерства.
Для меня всегда было важно внимательно слушать других и остается таковым до сих пор. В начале своей карьеры, я развил практику записывать советы и отмечать свои мысли как работать более эффективно. Особенно мой интерес нацеливался на постоянное улучшение отношений с клиентами и внутри компании. В этом мне помогала моя убежденность в необходимости постоянно учиться всю жизнь.
Я собрал все свои заметки и однажды они мне пригодились для рассказа группе молодых ученых и инженеров об уроках, которые я извлек из своей практики менеджмента.
Отзывы в процессе дискуссии воодушевили меня и мои неписанные правила менеджмента начали обретать свою форму, до момента пока их стало невозможным ни изменить, ни дополнить.
В правиле 10 я советую "отдавать почести" и я счастлив сделать это здесь и сейчас. Эти правила - сплав опыта лучшей части моей жизни, опыта людей, у которых я учился и того, что я слышал или прочитал. Для меня эти правила - антология здравого смысла и я хочу поблагодарить всех, кто помог правилам стать таковыми.
Еще я высоко ценю отзывы. Позвольте мне узнать, что вы думаете об этих правилах. Мой адрес - William_H_Swanson@Raytheon.com. И да, я сам читаю свою почту.
Наслаждайтесь.
Предисловие
С тех пор, как я пришел в Raytheon в 1972, для меня было честью работать инженером в цехах, в отделах изучения материалов, обработки, на производстве и в отделах качества, интеграции систем и планирования, управлять программами и пройти все ступеньки развития менеджерского искусства и лидерства.
Для меня всегда было важно внимательно слушать других и остается таковым до сих пор. В начале своей карьеры, я развил практику записывать советы и отмечать свои мысли как работать более эффективно. Особенно мой интерес нацеливался на постоянное улучшение отношений с клиентами и внутри компании. В этом мне помогала моя убежденность в необходимости постоянно учиться всю жизнь.
Я собрал все свои заметки и однажды они мне пригодились для рассказа группе молодых ученых и инженеров об уроках, которые я извлек из своей практики менеджмента.
Отзывы в процессе дискуссии воодушевили меня и мои неписанные правила менеджмента начали обретать свою форму, до момента пока их стало невозможным ни изменить, ни дополнить.
В правиле 10 я советую "отдавать почести" и я счастлив сделать это здесь и сейчас. Эти правила - сплав опыта лучшей части моей жизни, опыта людей, у которых я учился и того, что я слышал или прочитал. Для меня эти правила - антология здравого смысла и я хочу поблагодарить всех, кто помог правилам стать таковыми.
Еще я высоко ценю отзывы. Позвольте мне узнать, что вы думаете об этих правилах. Мой адрес - William_H_Swanson@Raytheon.com. И да, я сам читаю свою почту.
Наслаждайтесь.
Про блог
Возвращаюсь к ведению блога. За прошедшие несколько месяцев, в связи со сменой работы и сферы деятельности, времени на блог не было ни физически, ни морально - все свободное время уходило на самообразование. Зато надеюсь теперь порадовать вас кое чем новым из мира менеджмента и маркетинга.
А начну с публикации "Неписанных правил менеджмента", написанных CEO компании Raytheon Уильямом Х. Свенсоном. Небольшая брошюрка, распространялась компанией некоторое время назад бесплатно и прочитав её, подумал, что стоит сделать её доступной для всех.
Публиковать буду в режиме - одно правило в день. Всего правил чуть больше 30. Для некоторых правил буду давать дополнительно свой комментарий.
Подписаться на:
Сообщения (Atom)