Посмотрел. Лучше всего впечатление выражается фразой из самого фильма: "Психодрама. Развлекательный блок. Бред какого-то сумашедшего. Записывают и показывают."
Заметили, что в фильмах Бондарчука практически нет product placement'а? Задачка на сообразительность - будь вы на месте Бондарчука, как бы вы вставили PP в 9 роту или Обитаемый остров?
четверг, января 29, 2009
Неписанные правила менеджмента. Правило 6
Работайте на босса, с которым вы можете говорить начистоту. Помните - вы не можете выбрать своих родителей, но вы можете выбрать своего начальника.
На работе, в отличии от своей семьи и родных вы имеете выбор. У вас будет много начальников в течении вашей карьеры. Не будьте пассивным в процессе выбора начальника. У вас гораздо больше возможностей, чем вы себе представляете. Будьте активным в этом процессе.
К слову, у меня отличная семья и я люблю её. Надеюсь, что вы столь же счастливы.
ДВ. Ни добавить, ни отнять. Сам при выборе работы руководствуюсь этим пунктом и поэтому всегда имел возможность поговорить с моими начальниками начистоту. Семья у меня кстати тоже отличная и я её тоже очень люблю.
На работе, в отличии от своей семьи и родных вы имеете выбор. У вас будет много начальников в течении вашей карьеры. Не будьте пассивным в процессе выбора начальника. У вас гораздо больше возможностей, чем вы себе представляете. Будьте активным в этом процессе.
К слову, у меня отличная семья и я люблю её. Надеюсь, что вы столь же счастливы.
ДВ. Ни добавить, ни отнять. Сам при выборе работы руководствуюсь этим пунктом и поэтому всегда имел возможность поговорить с моими начальниками начистоту. Семья у меня кстати тоже отличная и я её тоже очень люблю.
среда, января 28, 2009
Новый сервис на Плане-рекламы
Постепенно готовлю почву к тому, чтобы снова запустить проект План-рекламы в полном объеме. Для начала запустил быструю маркетинговую консультацию.
Как показала практика не всем требуется полноценный план рекламы, многим было бы удобней получить небольшие быстрые ответы на вопросы по продвижению их продукции или услуг.
А еще "Энциклопедия маркетинга" опубликовала мою брошюрку, созданную в рамках работы над проектом.
Как показала практика не всем требуется полноценный план рекламы, многим было бы удобней получить небольшие быстрые ответы на вопросы по продвижению их продукции или услуг.
А еще "Энциклопедия маркетинга" опубликовала мою брошюрку, созданную в рамках работы над проектом.
вторник, января 27, 2009
Неписанные правила менеджмента. Правило 5
Правило презентации. Если вы показываете что-то на слайде, то подразумевайте, что это общеизвестно и действуйте соответственно.
Не думайте, что то что вы показываете в презентации - это секрет. Рано или поздно оно станед общедоступным. Принимайте это как данное и поступайте соответственно. Когда люди пытаются убедить вас, что представленная в презентации информация, не подлежащая раскрытию или публикации и т.п., никогда не покинет стен зала совещаний, считайте что это уже случилось.
Смиритесь с тем, что данные из презентации могут быть опубликованы в New York Times или Washington Post и культивируйте в организации атмосферу всеобщей честности и открытости.
ДВ. Ну данный совет мало применим для малого и среднего бизнеса. Это больше относится к крупным акционерным обществам. А вообще конечно же полезно принимать как данность, что любая внутренняя информация может стать доступна журналистам, конкурентам, клиентам и соответствующим образом отразиться на деятельность компании.
Не думайте, что то что вы показываете в презентации - это секрет. Рано или поздно оно станед общедоступным. Принимайте это как данное и поступайте соответственно. Когда люди пытаются убедить вас, что представленная в презентации информация, не подлежащая раскрытию или публикации и т.п., никогда не покинет стен зала совещаний, считайте что это уже случилось.
Смиритесь с тем, что данные из презентации могут быть опубликованы в New York Times или Washington Post и культивируйте в организации атмосферу всеобщей честности и открытости.
ДВ. Ну данный совет мало применим для малого и среднего бизнеса. Это больше относится к крупным акционерным обществам. А вообще конечно же полезно принимать как данность, что любая внутренняя информация может стать доступна журналистам, конкурентам, клиентам и соответствующим образом отразиться на деятельность компании.
Неписанные правила менежмента. Правило 4
Ищите то, чего нет. Многие знают, что можно улучшить в имеющемся, но немногие могут увидеть отсутствующее.
Это одно из моих любимых правил. В человеческой натуре фокусироваться на том, что представлено, но гораздо важнее обращать внимание на то, чего нет или пропущено.
Всегда думайте о том, что выпущено из вида. Вам могут открыться поразительные вещи.
Это то, что руководители ищут в принимаемых на работу сотрудниках. Выходят ли они за границы привычных вещей и порядков? Дают ли они подпитку команде и развивают ли методы поиска решений?
Это редкое качество и немногие обладают им. Но вместе с тем, это качество может быть и должно быть развито в тех у кого оно есть.
Это одно из моих любимых правил. В человеческой натуре фокусироваться на том, что представлено, но гораздо важнее обращать внимание на то, чего нет или пропущено.
Всегда думайте о том, что выпущено из вида. Вам могут открыться поразительные вещи.
Это то, что руководители ищут в принимаемых на работу сотрудниках. Выходят ли они за границы привычных вещей и порядков? Дают ли они подпитку команде и развивают ли методы поиска решений?
Это редкое качество и немногие обладают им. Но вместе с тем, это качество может быть и должно быть развито в тех у кого оно есть.
пятница, января 23, 2009
Неписанные правила менеджмента. Правило 3
Если вас не критикуют, то вероятней всего вы работаете не слишком хорошо.
Часто руководители, особенно только что ими ставшие, избегают принимать какие-либо решения, таким образом избегая риска критики. Никто не получает удовольствия от критики, особенно при объясняя свои решения или признавая ошибки. Но всегда надо учитывать риск ухода от принятия решения. Маленькая проблемка сегодня может превратиться в огромную проблему завтра. Сегодняшних возможностей завтра может уже и не быть. Помните, проблемы - это не сыр и вино, со временем они не становятся лучше.
Поэтому не будьте опрометчивым, а будьте принимающим решения. Именно поэтому вы заняли соответствующую руководящую должность и взяли на себя такие обязанности. Учитывайте риски и проявляйте внимание - не допускайте одних и тех же ошибок дважды. Вы многому научитесь на своих правильных решениях и еще большему на своих неправильных. Однажды мой руководитель сказал: "Этот молодой человек допускает все мыслимые ошибки, но только один раз и не повторяет их дважды." Я думаю он слегка преувеличивал, но основной смысл его фразы я надеюсь вам понятен.
Завершая, я добавлю, что так вышло, что некоторые из наиболее критикуемых моих решений в итоге стали наилучшими для компании.
ДВ. Отсутствие критики чаще всего означает либо, что вы ничего не делаете, либо что нарушены каналы обратной связи. Если первое может быть вашим сознательным выбором, то второе гораздо хуже и нужно искать причины остутствия критики. К сожалению, мы практически не можем повлиять на желание других людей делиться информацией и давать обратную связь на ваши решения, и особенно критиковать их (в первую очередь это касается подчиненных и коллег). Влияние возможно только в случае культивации открытости и искренности в вашей компании. И особенно стоит обратить внимание на защиту подчиненных от встречной критики и репрессий в случае искренней и конструктивной критики ваших решений с их стороны. Непроходимость каналов обратной связи и отсутствие критики решений, как я уже неоднократно убедился на собственном опыте, чаще всего приводит к необдуманным и ничем не оправданным решениям и зря потраченным инвестициям.
Часто руководители, особенно только что ими ставшие, избегают принимать какие-либо решения, таким образом избегая риска критики. Никто не получает удовольствия от критики, особенно при объясняя свои решения или признавая ошибки. Но всегда надо учитывать риск ухода от принятия решения. Маленькая проблемка сегодня может превратиться в огромную проблему завтра. Сегодняшних возможностей завтра может уже и не быть. Помните, проблемы - это не сыр и вино, со временем они не становятся лучше.
Поэтому не будьте опрометчивым, а будьте принимающим решения. Именно поэтому вы заняли соответствующую руководящую должность и взяли на себя такие обязанности. Учитывайте риски и проявляйте внимание - не допускайте одних и тех же ошибок дважды. Вы многому научитесь на своих правильных решениях и еще большему на своих неправильных. Однажды мой руководитель сказал: "Этот молодой человек допускает все мыслимые ошибки, но только один раз и не повторяет их дважды." Я думаю он слегка преувеличивал, но основной смысл его фразы я надеюсь вам понятен.
Завершая, я добавлю, что так вышло, что некоторые из наиболее критикуемых моих решений в итоге стали наилучшими для компании.
ДВ. Отсутствие критики чаще всего означает либо, что вы ничего не делаете, либо что нарушены каналы обратной связи. Если первое может быть вашим сознательным выбором, то второе гораздо хуже и нужно искать причины остутствия критики. К сожалению, мы практически не можем повлиять на желание других людей делиться информацией и давать обратную связь на ваши решения, и особенно критиковать их (в первую очередь это касается подчиненных и коллег). Влияние возможно только в случае культивации открытости и искренности в вашей компании. И особенно стоит обратить внимание на защиту подчиненных от встречной критики и репрессий в случае искренней и конструктивной критики ваших решений с их стороны. Непроходимость каналов обратной связи и отсутствие критики решений, как я уже неоднократно убедился на собственном опыте, чаще всего приводит к необдуманным и ничем не оправданным решениям и зря потраченным инвестициям.
четверг, января 22, 2009
Неписанные правила менеджмента. Правило 2
Гораздо легче начать что-то, чем прекратить.
Принимая на себя обязательства, не нужно проявлять излишнюю скромность, а нужно заранее получить четкое представление о целях и задачах предстоящего дела. Гораздо сложнее и затратнее прекратить начатое дело, чем отказаться от его исполнения еще до начала.
Этот принцип напрямую применим во многих областях, таких как передача инженерных решений в производство, с чем я лично столкнулся в начале серийного производства ряда сложнейших электронных систем под придирчивым наблюдением госзаказчика.
Вовлекая всех членов команды, включая производственников, в процесс создания дизайна или конструкции на самых ранних стадиях, вы автоматически гарантируете, что разрабатываемый продукт сможет быть произведен вашей компанией. Разработка нового продукта с ранним прицелом на его качество и производимость гораздо эффективнее, чем стандартная разработка с последующей экспертизой заинтересованными сторонами или еще более поздним тестированием произведенного продукта. Заказчики четко это понимают. Кстати, стоит вовлечь в этот процесс еще и своих поставщиков.
Для аналогии вспомните свой первый штраф за превышение скорости. Так легко было превысить скорость, но было бы гораздо дешевле и безболезненней в долгосрочной перспективе, если бы придерживались налаженного процесса и установленного ограничения скорости.
ДВ. На самом деле несколько сумбурное правило, которое можно было бы разбить как минимум на два, а то и на три отдельных подправила. Все таки раннее вовлечение всех заинтересованных сторон и служб компании в процесс создания нового продукта или услуги совсем не подразумевает, что этот продукт будет запущен в производство или начато предоставление услуги всем клиентам. По сути процесс создания новых продуктов в правиле смешивается с принципами принятия решений - не принимайте на себя обязательства, не имея достаточных на то оснований и учитывайте сложность остановки запущенного процесса производства или предоставления услуги.
вторник, января 20, 2009
Неписанные правила менеджмента. Правило 1
Научитесь говорить "я не знаю". Научитесь использовать эту фразу в подходящие моменты и вы станете делать это часто.
Сколько раз вы бывали на совещаниях, где каждый считал необходимым высказаться, даже если им на самом деле было нечего сказать. Все же молчание - золото, особенно в такой ситуации.
Если вас просят поучаствовать в обсуждении и вам нечего сказать или вы не знаете ответа, то просто скажите "я не знаю". Возможно вы должны знать ответ, но если не знаете, то так и скажите. Подготовьте ответ к следующему совещанию. Еще лучше, если вы сами вызовитесь подготовить ответ.
Я считаю, что если вы будете так поступать, то заслужите себе уважение своей честностью и искренностью. Никто не ждет, что вы должны иметь ответы на все возможные вопросы.
Мы все были в таком положении и еще не раз будем. "Я не знаю" - это сильнодействующие слова, особенно если их применять к месту.
ДВ. "Я не знаю" - сильный аргумент, но "я не знаю сейчас, но дам ответ к такому то сроку" - гораздо сильнее, особенно если всегда держать обещание. Вообще же как будет видно из дальнейших правил, особенно тринадцатого Свенсон считает, что "иногда лучше жевать, чем говорить".
Сколько раз вы бывали на совещаниях, где каждый считал необходимым высказаться, даже если им на самом деле было нечего сказать. Все же молчание - золото, особенно в такой ситуации.
Если вас просят поучаствовать в обсуждении и вам нечего сказать или вы не знаете ответа, то просто скажите "я не знаю". Возможно вы должны знать ответ, но если не знаете, то так и скажите. Подготовьте ответ к следующему совещанию. Еще лучше, если вы сами вызовитесь подготовить ответ.
Я считаю, что если вы будете так поступать, то заслужите себе уважение своей честностью и искренностью. Никто не ждет, что вы должны иметь ответы на все возможные вопросы.
Мы все были в таком положении и еще не раз будем. "Я не знаю" - это сильнодействующие слова, особенно если их применять к месту.
ДВ. "Я не знаю" - сильный аргумент, но "я не знаю сейчас, но дам ответ к такому то сроку" - гораздо сильнее, особенно если всегда держать обещание. Вообще же как будет видно из дальнейших правил, особенно тринадцатого Свенсон считает, что "иногда лучше жевать, чем говорить".
Неписанные правила менеджмента. Предисловие
Уильям Х. Свенсон. Председатель и CEO компании Raytheon
Предисловие
С тех пор, как я пришел в Raytheon в 1972, для меня было честью работать инженером в цехах, в отделах изучения материалов, обработки, на производстве и в отделах качества, интеграции систем и планирования, управлять программами и пройти все ступеньки развития менеджерского искусства и лидерства.
Для меня всегда было важно внимательно слушать других и остается таковым до сих пор. В начале своей карьеры, я развил практику записывать советы и отмечать свои мысли как работать более эффективно. Особенно мой интерес нацеливался на постоянное улучшение отношений с клиентами и внутри компании. В этом мне помогала моя убежденность в необходимости постоянно учиться всю жизнь.
Я собрал все свои заметки и однажды они мне пригодились для рассказа группе молодых ученых и инженеров об уроках, которые я извлек из своей практики менеджмента.
Отзывы в процессе дискуссии воодушевили меня и мои неписанные правила менеджмента начали обретать свою форму, до момента пока их стало невозможным ни изменить, ни дополнить.
В правиле 10 я советую "отдавать почести" и я счастлив сделать это здесь и сейчас. Эти правила - сплав опыта лучшей части моей жизни, опыта людей, у которых я учился и того, что я слышал или прочитал. Для меня эти правила - антология здравого смысла и я хочу поблагодарить всех, кто помог правилам стать таковыми.
Еще я высоко ценю отзывы. Позвольте мне узнать, что вы думаете об этих правилах. Мой адрес - William_H_Swanson@Raytheon.com. И да, я сам читаю свою почту.
Наслаждайтесь.
Предисловие
С тех пор, как я пришел в Raytheon в 1972, для меня было честью работать инженером в цехах, в отделах изучения материалов, обработки, на производстве и в отделах качества, интеграции систем и планирования, управлять программами и пройти все ступеньки развития менеджерского искусства и лидерства.
Для меня всегда было важно внимательно слушать других и остается таковым до сих пор. В начале своей карьеры, я развил практику записывать советы и отмечать свои мысли как работать более эффективно. Особенно мой интерес нацеливался на постоянное улучшение отношений с клиентами и внутри компании. В этом мне помогала моя убежденность в необходимости постоянно учиться всю жизнь.
Я собрал все свои заметки и однажды они мне пригодились для рассказа группе молодых ученых и инженеров об уроках, которые я извлек из своей практики менеджмента.
Отзывы в процессе дискуссии воодушевили меня и мои неписанные правила менеджмента начали обретать свою форму, до момента пока их стало невозможным ни изменить, ни дополнить.
В правиле 10 я советую "отдавать почести" и я счастлив сделать это здесь и сейчас. Эти правила - сплав опыта лучшей части моей жизни, опыта людей, у которых я учился и того, что я слышал или прочитал. Для меня эти правила - антология здравого смысла и я хочу поблагодарить всех, кто помог правилам стать таковыми.
Еще я высоко ценю отзывы. Позвольте мне узнать, что вы думаете об этих правилах. Мой адрес - William_H_Swanson@Raytheon.com. И да, я сам читаю свою почту.
Наслаждайтесь.
Про блог
Возвращаюсь к ведению блога. За прошедшие несколько месяцев, в связи со сменой работы и сферы деятельности, времени на блог не было ни физически, ни морально - все свободное время уходило на самообразование. Зато надеюсь теперь порадовать вас кое чем новым из мира менеджмента и маркетинга.
А начну с публикации "Неписанных правил менеджмента", написанных CEO компании Raytheon Уильямом Х. Свенсоном. Небольшая брошюрка, распространялась компанией некоторое время назад бесплатно и прочитав её, подумал, что стоит сделать её доступной для всех.
Публиковать буду в режиме - одно правило в день. Всего правил чуть больше 30. Для некоторых правил буду давать дополнительно свой комментарий.
понедельник, сентября 01, 2008
Приостановил работу проекта "План рекламы"
По ряду причин, принял решение на время приостановить работы по проекту "План рекламы". Может быть, когда нибудь снова вернусь к нему, но пока нет ни времени, ни желания продолжать, хотя опыт полученный в ходе работы считаю очень ценным.
Итоги проекта свел в небольшую книжку "Вагон маркетинговых идей". Качайте, читайте, используйте на пользу вашему маркетингу. Если хоть одна идея будет вам полезна, буду считать, что работал не зря.
Итоги проекта свел в небольшую книжку "Вагон маркетинговых идей". Качайте, читайте, используйте на пользу вашему маркетингу. Если хоть одна идея будет вам полезна, буду считать, что работал не зря.
пятница, августа 08, 2008
Насколько они довольны вашей работой?
Приведу еще одну понравившуюся цитату из уже упоминавшейся книги Рафелов:
Как-то в июне я работал после обеда в своем магазине, К моему столу подошел четырнадцатилетний парнишка, Томми, и сказал: "Привет!" Этого Томми я знал с самого рождения, так как относил его матери в родильный дом первую в его жизни одежду.
-- Мистер Рафл, можно мне воспользоваться вашим телефоном? -- спросил он.
-- Конечно, Том, что за вопрос!
Он набрал номер, и я услышал: -- Добрый день! Я проходил мимо вашего дома и обратил внимание на большую лужайку перед ним. Я занимаюсь стрижкой газонов, чтобы немного подзаработать, а также установкой оград. Мне хотелось бы знать, не заинтересует ли вас...
Он замолчал, выслушал, что ему говорили, и продолжил: -- Да, понятно. И вы довольны их работой?
Наступила еще одна пауза. -- Понял. Хорошо, вы не против, если я позвоню вам примерно через месяц? Ладно, спасибо!
И Том повесил трубку. Я вышел из-за стола и сказал ему: "Том, извини, но я был рядом и невольно услышал твой разговор. Я хочу тебе сказать: все, что ты говорил по телефону, было просто отлично! Обещай, что не будешь расстраиваться, что не заключил нужную тебе сделку!"
И вдруг на это он мне ответил: -- О, мистер Рафл, сделку-то я заключил давно. Это был один из моих клиентов. Я просто проверял, насколько они довольны моей работой!
А вы проверяете довольны ли клиенты вашей работой и каким образом?
Как-то в июне я работал после обеда в своем магазине, К моему столу подошел четырнадцатилетний парнишка, Томми, и сказал: "Привет!" Этого Томми я знал с самого рождения, так как относил его матери в родильный дом первую в его жизни одежду.
-- Мистер Рафл, можно мне воспользоваться вашим телефоном? -- спросил он.
-- Конечно, Том, что за вопрос!
Он набрал номер, и я услышал: -- Добрый день! Я проходил мимо вашего дома и обратил внимание на большую лужайку перед ним. Я занимаюсь стрижкой газонов, чтобы немного подзаработать, а также установкой оград. Мне хотелось бы знать, не заинтересует ли вас...
Он замолчал, выслушал, что ему говорили, и продолжил: -- Да, понятно. И вы довольны их работой?
Наступила еще одна пауза. -- Понял. Хорошо, вы не против, если я позвоню вам примерно через месяц? Ладно, спасибо!
И Том повесил трубку. Я вышел из-за стола и сказал ему: "Том, извини, но я был рядом и невольно услышал твой разговор. Я хочу тебе сказать: все, что ты говорил по телефону, было просто отлично! Обещай, что не будешь расстраиваться, что не заключил нужную тебе сделку!"
И вдруг на это он мне ответил: -- О, мистер Рафл, сделку-то я заключил давно. Это был один из моих клиентов. Я просто проверял, насколько они довольны моей работой!А вы проверяете довольны ли клиенты вашей работой и каким образом?
среда, июля 30, 2008
Про девочек и корпоративную культуру
Вот именно из-за таких девушек, часто и возникают проблемы описанные в предыдущей заметке. Пути решения стандартны - обучение, вовлечение и если это не помогает, то увольнение (либо девочек, либо самого себя). В итоге, все зависит от руководителя и если он предпочитает работать с такими девочками, то это диагноз корпоративной культуре. А лечение корпоративной культуры - процесс очень долгий и трудный.
А у вас такие девочки есть?
Второсортные покупатели
Не секрет, что торговый персонал и абонентские менеджеры редко бывают довольны, когда маркетологи запускают различного рода акции, спецпредложения и тому подобное.
Увеличившийся наплыв клиентов приводит к увеличению объемов работы и к необходимости искать решения в различного рода спорных моментах. А они обязательно будут, либо из-за недоработок акции, либо завышенных требований клиентов, либо недостаточной информированности персонала фронт-офиса.
Вот показательный пример из книги Рафелов "Как завоевать клиента":
Вот, как я решал эту проблему, работая в УТК. Во-первых проводил обязательный инструктаж для менеджеров и агентов, рассказывая обо всех аспектах акции и возможных проблемах. Во-вторых обязательно раздавал расширенное описание акции по сравнению с рекламными материалами. И последнее, на мой взгляд самое главное - говорил, что по всем вопросам и спорным моментам в любой момент менеджеры и агенты могут звонить мне. Тем самым я давал понять, что у них есть на кого "свалить вину" за принятие решений и брал на себя всю ответственность за финальный вердикт при любых спорах с клиентом.
В большей части случаев, когда менеджер или агент звонил мне (а они звонили), я вставал на сторону потенциального клиента. И потенциальный клиент превращался в реального довольного клиента.
А как вы решаете проблемы с недовольством персонала "второсортными" покупателями?
Увеличившийся наплыв клиентов приводит к увеличению объемов работы и к необходимости искать решения в различного рода спорных моментах. А они обязательно будут, либо из-за недоработок акции, либо завышенных требований клиентов, либо недостаточной информированности персонала фронт-офиса.
Вот показательный пример из книги Рафелов "Как завоевать клиента":
Один наш знакомый как-то подошел к кассе авиакомпании с купоном, дающим право на бесплатный билет на Гавайи. Кассирша взглянула на этот купон и процедила: "А-а, так вы один из этих..."Но не все ваши клиенты смогут так постоять за себя.
- Да, - ответил наш знакомый, - и это "один из этих" означает, что я для вашей авиакомпании очень ценный клиент.
- Ладно, - вздохнула кассирша, - придется заняться писаниной.
В раздражении наш знакомый не удержался и сказал:
- Кажется, вы не понимаете самого главного. Позвольте тогда вам объяснить, как обстоят дела на самом деле. Вы - это накладные расходы, я же - прибыль!
Вот, как я решал эту проблему, работая в УТК. Во-первых проводил обязательный инструктаж для менеджеров и агентов, рассказывая обо всех аспектах акции и возможных проблемах. Во-вторых обязательно раздавал расширенное описание акции по сравнению с рекламными материалами. И последнее, на мой взгляд самое главное - говорил, что по всем вопросам и спорным моментам в любой момент менеджеры и агенты могут звонить мне. Тем самым я давал понять, что у них есть на кого "свалить вину" за принятие решений и брал на себя всю ответственность за финальный вердикт при любых спорах с клиентом.
В большей части случаев, когда менеджер или агент звонил мне (а они звонили), я вставал на сторону потенциального клиента. И потенциальный клиент превращался в реального довольного клиента.
А как вы решаете проблемы с недовольством персонала "второсортными" покупателями?
пятница, июля 18, 2008
Президентский спорт
Многие гадали какой же вид спорта будет курировать и развивать наш новый президент. Так вот похоже, тем чем для Путина является дзюдо, для Медведева стал интернет.
четверг, июля 10, 2008
Человек, который всегда доводил дело до конца
Лето, жара, работы вал, по теме ничего не пишется. Представлю вам пока, свой литературный опус:
Человек, который всегда доводил дело до конца
Был у меня когда-то знакомый. Петрович его звали. Так вот, он любил говорить, что терпеть не может, если дело до конца не довел. Сядет, как нибудь на завалинке и давай (трындеть), что любит он все свои дела до конца доводить. Спать не ляжет, а дело закончит. И действительно за что ни возьмется -все закончит. Иногда правда и смех и грех с того окончания, сделать то сделает, но лучше бы и не начинал, так все коряво выйдет. Сарай начнет чинить, так сарай либо сгорит, либо после починки бункер на случай ядерной войны выйдет.
Все должно иметь начало и конец, любил говаривать Петрович. Не нами это дескать заведено и на том мир стоит. Так и с жизнью его получилось, начало то ему мамка дала, а конца то нет и нет. Зажил Петрович на свете, уж осьмой десяток минул. А тут как на грех и умники яйцеголовые подсуетились, придумали уколы какие-то от старости, так что человек хочешь, не хочешь, а вечным стал. Даже "нацинальный" проект под это придумали, дескать в национальных интересах обязательно уколоться всем.
Ну Петрович пошел сдуру и укололся, привык начальству верить. И стал жить дальше, а конца краю то житью его бедовому не видно. Начало тяготить это Петровича, так что даже спать перестал. Ляжет спать, а сон не идет, мыслегон один только, что дело какое-то он не закончил. Мучался так Петрович всю неделю, мучался, да и помер с утра в воскресенье. Завершил значит дело. А лицо у него как у младенца было, спокойное, сам видел, не поступился своих принципов значит и последнее дело в своей жизни до конца довел.
Так и вошел Петрович в вечность, как единственный бессмертный, который по собственной воле умер.
Человек, который всегда доводил дело до конца
Был у меня когда-то знакомый. Петрович его звали. Так вот, он любил говорить, что терпеть не может, если дело до конца не довел. Сядет, как нибудь на завалинке и давай (трындеть), что любит он все свои дела до конца доводить. Спать не ляжет, а дело закончит. И действительно за что ни возьмется -все закончит. Иногда правда и смех и грех с того окончания, сделать то сделает, но лучше бы и не начинал, так все коряво выйдет. Сарай начнет чинить, так сарай либо сгорит, либо после починки бункер на случай ядерной войны выйдет.
Все должно иметь начало и конец, любил говаривать Петрович. Не нами это дескать заведено и на том мир стоит. Так и с жизнью его получилось, начало то ему мамка дала, а конца то нет и нет. Зажил Петрович на свете, уж осьмой десяток минул. А тут как на грех и умники яйцеголовые подсуетились, придумали уколы какие-то от старости, так что человек хочешь, не хочешь, а вечным стал. Даже "нацинальный" проект под это придумали, дескать в национальных интересах обязательно уколоться всем.
Ну Петрович пошел сдуру и укололся, привык начальству верить. И стал жить дальше, а конца краю то житью его бедовому не видно. Начало тяготить это Петровича, так что даже спать перестал. Ляжет спать, а сон не идет, мыслегон один только, что дело какое-то он не закончил. Мучался так Петрович всю неделю, мучался, да и помер с утра в воскресенье. Завершил значит дело. А лицо у него как у младенца было, спокойное, сам видел, не поступился своих принципов значит и последнее дело в своей жизни до конца довел.
Так и вошел Петрович в вечность, как единственный бессмертный, который по собственной воле умер.
пятница, июня 27, 2008
Учиться всегда сгодится
Давненько не читал свою ленту маркетинговых блогов, а сегодня полистал и увидел несколько отличных заметок от Армена Каладжяна. Будет, чем заняться :) в ближайшие годы:
- Маркетинг и бизнес: повышение квалификации онлайн
Оставим в сторонке банальные книги о маркетинге и обратимся к Сети. Можно ли найти в интернете бесплатные и качественные обучающие программы по маркетингу? Платные найти несложно, достаточно набрать в строке поиска "дистанционное обучение маркетинг". Но мы пока не хотим открывать кошелек. У нас есть 4 дня, чтобы испытать на себе прелести онлайн обучения... - Зарубежные подкасты о бизнесе и маркетинге
- Русские подкасты о бизнесе и маркетинге
четверг, июня 26, 2008
Эксперт номера
Вчера получил из редакции майско-июньский номер журнала Loyalty.info, в котором выступил экспертом номера - прошелся по парочке программ лояльности.
Хороший журнал. Был бы еще лучше, если бы потратился на лит. редактора и корректора.
Хороший журнал. Был бы еще лучше, если бы потратился на лит. редактора и корректора.
среда, июня 25, 2008
Очередной мини-отчет
Закончил работу над тремя планами - для сети копировальных центров, магазина сантехники и дистрибьютора программного обеспечения для информационной безопасности. К географии клиентов помимо России и Украины, добавился еще и Казахстан.
На очереди планы для завода игристых вин и веб-сервиса для автоматизации бизнес-процессов.
Прошу извинить за задержки с отправкой планов, довольно сильно загружен на основной работе.
Дайте совет - а как еще можно использовать разработанные мною планы для различных бизнесов? Издать книгой, сделать общедоступными на сайте? :)
Отзывы на планы только хорошие, но когда запросы приходят от маркетологов, то часто пишут в отзыве, что использовать план и рекомендации в их компании невозможно. Причины совершенно разные, вот и подумал, что если уж их бизнесу это не поможет, то может найдутся те, кто сможет применить мои идеи.
На очереди планы для завода игристых вин и веб-сервиса для автоматизации бизнес-процессов.
Прошу извинить за задержки с отправкой планов, довольно сильно загружен на основной работе.
Дайте совет - а как еще можно использовать разработанные мною планы для различных бизнесов? Издать книгой, сделать общедоступными на сайте? :)
Отзывы на планы только хорошие, но когда запросы приходят от маркетологов, то часто пишут в отзыве, что использовать план и рекомендации в их компании невозможно. Причины совершенно разные, вот и подумал, что если уж их бизнесу это не поможет, то может найдутся те, кто сможет применить мои идеи.
Разница между менеджментом и руководством
Менеджмент — искусство карабкаться по лестнице успеха; руководство — умение определить, к той ли стене приставлена лестница.
Питер Дракер, Уоррен Беннис
Коренное различие между этими двумя видами деятельности можно понять, если представить себе группу рабочих, прорубающих просеку в джунглях с помощью мачете. Они — исполнители, они решают проблему. Прокладывают дорогу сквозь заросли. У них за спиной — организаторы работ (менеджеры): затачивают мачете, составляют планы и пособия, внедряют усовершенствованные технологии и разрабатывают программы восстановления мускульной силы. Руководитель (лидер) — тот, кто, вскарабкавшись на самое высокое дерево, обозревает местность и кричит: «НЕ ТЕ ДЖУНГЛИ!»
Стивен Кови
А вашей компании есть тот, кто кричит «НЕ ТЕ ДЖУНГЛИ!»?
Подписаться на:
Сообщения (Atom)