Я снова в строю

Встречайте нового руководителя отдела маркетинга компании Урал-Транстелеком.

Цели амбициозны, сроки ограничены. Думается это будет интересно.

Чем заполнить трубу

Операторы в поисках контент-услуг для 3G “Ниагарский водопад” интернет-трафика, который теперь могут пропускать через себя сети 3G, тем не менее, оставляет …

Открыть материал

На самом деле это проблема не только сотовых операторов, но и обычных операторов ШПД, чем же заполнить трубу, как поднять падающий ARPU от простой продажи безлимитного канала. Теперь это и моя проблема тоже :)

А вы что думаете - операторы в будущем так и останутся продавцами трубы или все таки смогут "паразитировать/симбиотировать" с поставщиками сервисов?

Рабочее место SMM

Workspace Smm

View more presentations from Grigory Petrov.

Большей части инструментов конечно не перечислено, но где-то так примерно.

Качество не продает

Реальные и виртуальные преимущества брендов

View more presentations from kamd.

Хорошая презентация, только с одним не могу категорически согласиться - тем, что качество является реальным конкурентным преимуществом. Качество не продает, это давно поняли операторы сотовой связи и бывшие домовые сети, но никак не могут понять связисты от телефонии и бывшие магистральщики. Качество для телеком услуг скорее можно относить к репутации и бренду, чем к реальным техническим параметрам услуг.

SMM / Geysherik

View more presentations from Ailove.

Рабочее

С начала июля я больше не работаю в "Таргем геймз".

Пока еще отдыхаю, но всегда открыт к рассмотрению предложений в сфере маркетинга и смежных областях.

SMM Guide

View more presentations from Viral Seeding, social media agency.

Мастер-класс по продажам в Интернете

Вот, собираюсь сходить. Проверю, есть ли еще что-то в этой сфере, чего я не знаю.

Ну и немного пиара из пресс-релиза мероприятия:

Обучающий проект Web2Win.ru и лично Денис Сергеев, приглашает Вас на первый масштабный мастер-класс, посвященный теме продаж и продвижения в
Интернете.
10 ноября 2009 (вторник), с 09-30 до 14-00
Бизнес-центр "Онегин Плаза" (г. Екатеринбург, ул. Розы Люксембург, д. 49)

Уникальность мастер-класса от Web2Win.ru:
Большая часть мастер-класса будет состоять из практических заданий, основанных на сайтах посетителей. Каждый участник уже на мастер-классе сможет профессионально оценить свой Интернет-сайт.
Во время мастер-класса участники смогут получить бесплатные консультации и аудиты своих интернет-проектов.

Программа мастер-класса от Web2Win.ru:

• Ключевые тенденции развития Интернет в России и развитых странах.
• Работа с целевой аудиторией сайта.
• Инструменты интернет-рекламы (классическое, поисковое, социальное, видео–продвижение).
• Эффективность сайта для продаж (конверсия, юзабилити, оптимизация, системы статистики, анализ).
• Оценка затрат, качества и сроков.

Индивидуальные практические задания:

• «Разбор целевой аудитории сайта» (на примере сайта компании слушателя или любого известного)
• «Определение наиболее эффективных инструментов Интернет-рекламы для нужной целевой аудитории» (с использованием данных по целевой аудитории из предыдущего задания)
• «Анализ эффективности титульной и внутренней страница сайта» (с использованием распечатки титульной и внутренней страницы нужного сайта)

«Маркетологи и собственники бизнеса желают грамотно вложить деньги в Интернет-рекламу, но инструментов слишком много, а доступной информации нет. Проект Web2Win.ru призван исправить ситуацию на рынке. Чтобы руководитель, который планирует активность в Интернете, не утопал в терминах и получил уверенность при общении с IT специалистами»

Подробнее на web2win.ru

Маркетинг кейс: Доставка еды

Решил начать публиковать кейсы на основе бесплатных запросов на планы рекламы на сайте "План-рекламы" и мои решения для некоторых из них. В первую очередь те, которые мне самому показались интересными и те, где неправильно указали свои контакты и соответственно я не могу ответить напрямую на запрос.

Итак начнем.

Описание кейса:
Фирма из Твери, занимающаяся приготовлением и доставкой еды в офис. Есть сайт. Клиенты - фирмы,частные лица. Продажи идут по всему по городу, во все районы.
Стоимость обеда от 64 рублей.Доставка - 35 рублей.
Конкуренты - кафе, компании предлагающие аналогичные услуги.
Отличия от конкурентов - более лучшее качество, более низкая стоимость.
Бюджет на продвижение - 2500 рублей в месяц.
Цель состоит в увеличении продаж.

Вот мой вариант решения:
Бюджет конечно совершенно мизерный, но и на него можно кое-что предпринять.

В первую очередь надо хорошенько поработать с сайтом (адрес сайта не публикую, но поверьте все эти проблемы на нем точно есть):
- зарегистрировать его во всех поисковых системах, чтобы он начал находиться через поиск
- зарегистрировать сам сайт и компанию во всех региональных каталогах компаний, тверских интернет-сайтов и в основных общероссийских интернет-каталогах
- разместить на сайте более полную информацию - санконтроль производства и соответствующие заключения, четко указать, что оказываются услуги в Твери, описать как и в чем доставляется еда и т.п.
- сделать возможность заказа через электронную почту и форму заказа на сайте
- еженедельно публиковать меню на неделю и сделать возможность подписки на него по электронной почте
- разместить на сайте отзывы клиентов

Все это можно сделать практически бесплатно, ну разве что доплатить немного веб-мастеру.

После этого уже можно заняться продвижением сайта и соответственно услуг:
- заказать контекстную рекламу в основных поисковиках - Яндекс Директ, Google Adsense. Начать можно с небольших сумм, например 500 р. на систему.
- отслеживать сообщения на местных форумах, особенно где основными пользователями являются офисные работники и женщины, и в соответствующих темах продвигать свои услуги в форме совета или консультации
- сделать рассылку коммерческих предложений по обычной и электронной почте. Все контакты можно получить в открытом доступе в региональных каталогах компаний.

После того как появится дополнительный бюджет на рекламу, можно дополнительно предпринять следующее:
- размещать рекламу в офисных зданиях (стойка или небольшой стенд с флайерами)
- раздавать буклеты в офисных зданиях. Курьер приехал, привез еду вашему клиенту и после этого обошел здание и разнес во все офисы ваши рекламные материалы.
- если вы используете собственный транспорт для развоза, то обклейте машины вашей рекламой.

Помимо этого можно предлагать секретарям и офис-менеджерам агентский процент за привлечение клиентуры.

Ну и стоит не забывать, что рекламные фирмы, газетчики, радийщики и телевизионщики тоже хотят есть - вполне возможно предлагать им свои услуги на условиях бартера за их рекламные услуги.

Современное "письмо Гарсии"

Роуэн, как известно всего лишь доставил послание к Гарсии, а вот современный вариант Роуэна, человек который не только доставляет письма, но и отвечает за их смысл и содержание, человек готовый на всё ради своей компании и её благополучия:

Уважаемый Грег Браун, а также остальные члены правления Motorola

Как Вы, возможно, помните, я работал с Джеффри Фростом в качестве личного советника в период, когда он занимал должности исполнительного вице-президента и начальника отдела маркетинга компании. Мне принадлежит цитата в журнале Forbes в 2003 году: «Главная проблема Motorola в том, что Samsung даёт жару». В итоге я провел почти три года, помогая Джеффри обновить линейку мобильных телефонов Motorola; венцом этой работы стал запуск RAZR. Как я сказал главным дизайнерам компании на встрече, посвященной 75-ой годовщине компании: создайте что-то более впечатляющее (и дорогое), чем всё, что есть на рынке, и люди захотят иметь этот продукт.

После успеха RAZR, в то время как Джеффри с головой ушёл в разработку ROKR, через его коллег я упрашивал руководство компании уделить больше внимания программному обеспечению и сфокусироваться на создании устройств с социальной составляющей (это было задолго до того времени, когда MySpace и Facebook превратились в тех монстров, которыми они являются сегодня). Ваш предшественник, Эд Зандэр, практически не интересовался данным предметом, вместо этого предпочел поддержать свои отношения со Стивом Джобсом и ввязался в сомнительную затею с ROKR только лишь с целью поднять курс акций Motorola.

Зандэр, которого, по всей видимости, больше волновали его успехи в гольфе, чем управление одной из ведущих технологических компаний Америки, передал всю самую сложную работу Джеффри; я всегда считал, что это было маленькой порочной тайной Motorola, что всей стратегией для их доходного подразделения занимался глава отдела маркетинга, а не остальные члены правления компании, которые всё так же некомпетентны, как и тогда.

Многие близкие к Джеффри люди считали, что Эд Зандэр довёл его этой работой до смерти, вверяя в его руки судьбу всей компании. Я тяжело перенес его скоропостижную кончину в 2005 и знал, что с того момента компания покатится вниз. Его супруга, Линн, винила компанию в его смерти; она покончила жизнь самоубийством некоторое время спустя.

Тем временем Эд Зандэр продолжал снимать сливки с работы Джеффри – компания получила миллиардные доходы, перепродавая RAZR в последующие годы. Однако вместо того чтобы направлять эти деньги в наиболее очевидное русло (разработку инновационных устройств), Зандэр предпочел приобрести различные компании (например, Symbol за 3.9 миллиарда долларов) и выручил миллиарды долларов, выкупая акции компании с целью повышения их цены.

Как я сказал Зандэру в ходе одного из телефонных звонков в 2007, по моему мнению, он ставил компанию на край пропасти. Ему хватило смелости заявить, что «возможно, Джеффри стоило подготовить достойную замену RAZR». В конце разговора он посоветовал мне «ждать больших перемен в 2008». Я думаю, он знал, о чем говорил, – его «золотая подушка», которую он подготовил для себя на случай ухода, подарила ему 30 миллионов долларов, не считая акций Motorola, находящихся в его распоряжении.

Ваше назначение на должность исполнительного директора вселило в меня надежду, я пытался установить с Вами контакт, поскольку знал, что Вы были одним из основных людей, занимавшихся приобретением для Motorola сторонних компаний, и что у Вас не было опыта в области потребительской электроники. Естественно, Вам потребовалась бы какая-то помощь в выведении слабеющего мобильного подразделения Motorola из кризиса.

Но очевидно, что в отличие от всех остальных некомпетентных менеджеров Motorola Вы не только не подходите на свою должность, но также делаете всё возможное, чтобы погубить компанию. Отсутствие у Вас понимания как вести бизнес, нацеленный на потребительский сегмент, не даёт Вам права продавать подразделение по созданию мобильных телефонов; более того, обнародование Вашего видения этой ситуации с той лишь целью, чтобы решить свои проблемы с Карлом Иканом, ещё раз показывает, как высоко вы цените свою некомпетентность.

Очевидно, Вы абсолютно не заинтересованы в продолжении борьбы, Вам безразличны попытки вновь сделать из Motorola лидирующую компанию на рынке, какой она может и должна быть. Переход мобильного подразделения под Ваш контроль, о чем Вы недавно заявили, ничего не даст, кроме как право Вам заявить, что «мы сделали всё возможное» (хотя это и ложь чистой воды), а затем сбыть весь бизнес тому, кто предложит наилучшую цену.

Чтобы спасти подразделение по созданию мобильных телефонов, Вам нужен ещё один Фрост, кто-то более приземленный и динамичный, заинтересованный в успехе Motorola больше, чем в своей карьере в компании. Вам нужно навязать дизайнерам компании ту же мантру, которая помогла RAZR появиться на свет – создать телефон, который выглядит и работает как символ богатства и достоинства. Осознайте превосходство американского программного обеспечения и верните обратно те рабочие места, которые столь безответственно были выведены в Китай и Россию. Выведите операционную систему из каменного века, воспользуйтесь плодами Embedded Linux и Google Android.

Поймите, что в то время как богатые люди не имеют представления о том, чего они хотят, нижние сегменты рынка это прекрасно знают. Профинансируйте разработку социальной онлайн-платформы для мобильных устройств, воспользуйтесь этой возможностью. Избавьтесь от своего глупого, бессмысленного маркетинга, включая безумно дорогие и абсолютно неэффективные заигрывания со знаменитостями. Проведите единую глобальную кампанию совместно с Daft Punk (единственная группа, которая нравится как американским хип-хопперам и модным завсегдатаям клубов Шанхая, так и лондонцам среднего возраста). Придите к пониманию того факта, что следующий переворот в области мобильных телефонов совершит не музыкальный плеер или встроенная камера – социальные функции становятся во главу угла. Займитесь этим направлением, создайте пользовательский опыт и продавайте его по всей цепочке.

Я был с Motorola, когда компания вернулась с края пропасти 5 лет назад. Прислушайтесь к моему совету, и мы сможем сделать это снова.

Возможно, всё это звучит, как будто я принимаю падение Motorola на личный счет. И это действительно так. Мой опыт работы в Motorola, то время, проведенное вместе с Джеффри и другими сотрудниками, верными своему делу, открыли мне глаза на то, какой корпоративная Америка может и должна быть. Но с людьми, подобными Зандэру и Вам, Motorola олицетворяет всё самое худшее в корпоративной культуре этой страны.

Как эмигрант и человек, объехавший весь мир, я по-настоящему ценю уникальность и важность американской креативной культуры. В то время как остальные страны в основу своего богатства закладывают золото и ресурсы, мы делаем ставку на нашу способность создавать будущее своими руками. Падение Motorola как американского инновационного института, если Вы позволите этому случиться, будет целиком и полностью делом Ваших рук. Я надеюсь, что Вы запомните эти слова, пока бухгалтера готовят Вам «золотой парашют».

С наилучшими пожеланиями,
Нумаир Фараз
Пятое февраля, 2008.

Источник: http://mobile-review.com/articles/2009/razr-history3.shtml

Неписанные правила менеджмента. Правило 29

Не стоит наводить лоск на тапочки.

Другими словами, не тратьте усилия для шлифовки и наведения лоска на те вещи, которые изначально неправильны. Я извиняюсь перед теми, кто очень ценит свои тапочки, но суть здесь в том, что если вы полируете пустую раковину, то она останется пустой, хотя и блестящей.

Наведение лоска на тапочки может убедить других, что тапочки имеют ценность, которой они на самом деле не обладают. Это может отвлечь организацию от важных занятий или завести компанию в тупик.

Неписанные правила менеджмента. Правило 28

Мы помним треть от того что прочитали, половину от того, что сказали другие люди и 100% того, что прочувстовали.

Во что бы то ни стало, выражайтесь четко и ясно, будьте кратким, держитесь сути дела, уважайте время других, но ни в коем случае не забирайте своих слов назад.

Добивайтесь создания взаимопонимания. Покажите свою человечность. Расскажите историю. Соотнесите её с существующей ситуацией. Raytheon делает системы от которых зависит безопасность наших мужчин и женщин в форме и не только. Я не могу передать вам насколько значимы для сотрудников письма от наших заказчиков, в которых они благодарят нас за это чувство защищенности. Это чудесное ощущение, скажу я вам.

Нет ничего сильнее чувства искренней вовлеченности других и собственного самораскрытия. Нужно иметь уверенность чтобы делать это. Эта уверенность порождает доверие других. Представьте что кто-то спрашивает вас, почему так важно делать вашу работу правильно. Если в вашем ответе нет чувств, то возможно что у вас и нет никакого ответа.

Степанова - Маркетинг в сфере физической культуры и спорта

Готовя рекомендации по продвижению международного кубка по художественной гимнастике на Украине, пришлось залезть в изучение спортивного маркетинга.

Оказывается есть два, практически диаметрально противоположных понимания термина спортивный маркетинг - одни понимают его как маркетинг спортивных мероприятий, команд, поиск спонсоров, другие же относят к спортивному маркетингу исключительно маркетинг самого спорта, спортивных услуг и товаров.

Степанова, относится как раз ко второму типу - спортивные мероприятия и шоу в её книге вынесены за рамки маркетинга спорта в сопутствующие услуги и фактически не рассматриваются. В целом я получил удовольствие от прочтения книги, количество перлов просто зашкаливает. Например, цель спортивного маркетинга по автору не просто продвижение и формирование услуг, а "развитие личности потребителей, социальных институтов, культуры, труда, вооруженных сил, власти, права, государства" и т.д.

Кроме подобных перлов автор слишком увлеклась переопределением различных понятий, например таких как качество, конкурентоспособность, называя все дорогие услуги некачественными и неконкурентоспособными, совершенно забывая о сегментации потребителей. С качеством у Степановой вообще трудно - она напрямую сравнивает расчетный показатель воспринимаемого качества услуг с качеством промышленной продукции (коэффициент брака).

Но если учесть что отечественная высшая школа и не могла породить иных формулировок понятий, то в целом книга неплоха, особенно в части проведенных автором маркетинговых исследований в сфере спортивных услуг и результатов этих исследований, опубликованных в книге.

Левитас - Больше денег от вашего бизнеса

Отличный компилятивный труд, ставший возможным только потому, что отечественные бизнесмены en masse крайне безграмотны в вопросах маркетинга, не любят читать и заниматься своим образованием. Про феноменальный рост продаж можно сказать только одно - если предприниматели вели свой бизнес по идиотски и после прочтения Левитаса стали хоть сколько то вести его системно, то безусловно рост продаж будет, вопрос только в том как долго и в каком размере. Пока же все анонимные отзывы публикуемые автором только в стиле "применил - увеличилось", а гораздо показательней было бы "применил - и растет, и растет".

Пройдусь немного по главам:
Главный секрет успешной рекламы
- не сказано, а как же оценивать эффективность и удачность рекламы, а ведь это ключевой момент на котором многие предприниматели и спотыкаются, сводя оценку к чисто интуитивной
- использовать 10% бюджета на эксперименты для существующих каналов рекламы не всегда возможно, а чаще всего вероятней и вообще невозможно. например бюджет 30 т.р., итого на эксперименты 3 т.р. если раньше бюджет шел в журнальную рекламу и радио, то нам нужен для эксперимента с существующей рекламой весь бюджет, а не 10%. На 3 т.р. мы максимум можем попробовать новые каналы рекламы - напечатать листовки, попробовать продвижение через поисковые системы.

Как одна фраза может поднять продажи втрое
Пример для вольной журналистики является четким примером маркетинговой лжи. Его если и можно использовать, то только для одноразовой продажи. Да и вообще пример достаточно сомнительный - слишком уж мала аудитория пользователей курсы.ру.

Как создать видимость УТП
Хопкинс не имел никакого отношения к пиву Schlitz, вообще то это был Огилви. Да и понятие УТП было изобретено лет так через 30 после Хопкинса.

Есть чем гордиться - хвастайтесь
Если и пользоваться советом про показ достижений в рекламе, то с большой осторожностью, потому что излишек титулов и достижений может привести к потере доверия к такой рекламе. Примеры про виноделов и Бренсона совершенно не в тему - то что делает Бренсон - это практически чистый ПР, в рекламе он демонстрировался от силы один раз (реклама сумок Samsonite), а на медальки отечественных виноделов и изготовителей воды давно уже никто внимания не обращает, да и вряд ли когда либо обращал.

Должное количество надлежащего материала
Использовать в рекламе фразы вроде "Наша торговая сеть продает 100 тыс. телефонов в месяц" на мой взгляд также некорректно, по крайней мере нужно выяснить существуют ли в голове клиентов критерии для сравнения - большое ли это число или нет. И если таких критериев нет, то стоит их в рекламе обозначить - "продаем 100 тыс. телефонов, в два раза больше чем все остальные фирмы города". При этом конечно сравнения должны быть корректными и лучше подтвержденными третьей стороной - СМИ или публичными исследованиями.

Как работать с отзывами
Левитас сам не выполняет, то что пишет - ни разу еще не опубликовал не анонимного отзыва от своих слушателей, так что возникает вопрос насколько все его отзывы правда.

Два будущих
Что-то у автора какие-то проблемы с математикой. Недополученную прибыль почему то пишет в расходы и считает прибыль в размере 4% от дохода $6000, хотя в постановке задачи идет речь, о возможном увеличении прибыли на 4%, а про размер прибыли не говорится вообще ничего.

Фирменные деньги
Тут просто какой то сумбур в голове автора, то фирменные деньги можно использовать только с регулярными клиентами, то можно и с нерегулярными, то можно мелким фирмам, то уже только богатым. Как будто автор не встречался никогда с подарочными сертификатами, которые чуть ли не в каждом втором магазине есть и из-за этого не может определиться кому же их применять и даже название придумал отдельное.

105 граммов
Полный бред на счет взвешивания сыра на 220 грамм, ведь это с сыпучими или наливными продуктами такое еще может пройти, но вот при отрезании куска сыра от большого круга или бруса очень трудно отрезать именно столько сколько хочет покупатель - может и больше и меньше получиться.

Вообще же в книге регулярно встречается совет на тему вложения не более 10% бюджета в тестирование новых видов рекламы, который может быть невыполним для фирм с "партизанским" бюджетом, у них может потребоваться и 100% всего бюджета, чтобы только попробовать новый вид рекламы.

Многие примеры приведенные в книге, автор похоже придумывал сам, поскольку они весьма сомнительны с точки зрения обычной логики и путают причины со следствиями, а то и просто сводятся к "пацан сказал, пацан дело знает".

И вообще главный вопрос, остающийся после прочтения, - а чем же занимается маркетолог в фирме и почему он не знает тех базовых основ, которые описаны в книге и которые должны были бы быть ему стать ему известны во время обучения в институте. Хотя я все же считаю, что книга вполне неплоха для хотя бы какой-то систематизации маркетинга в очень малом бизнесе и с этой задачей она вполне может справиться.

Неписанные правила менеджмента. Правило 27

Молите о плохих новостях

"Молить о плохих новостях" - значит создавать такой климат в команде, когда каждый её член понимает, что руководитель хочет слышать как хорошее, так и плохое, что он ожидает услышать от вас, когда что-то идет не так или проблема не решается вовремя.
Лидер должен создавать такой климат, когда ясно понимается, что плохие новости должны быть сообщены, как бы это ни было неприятно. И чем скорее плохие новости станут известны, тем лучше.

Удивительно, насколько же медленно плохие известия проходят через все уровни управления в организации, если только корпоративная культура не поощряет и не требует скорейшего обнародования плохих новостей.


А тем временем:
Сергей Славинский пишет о циничном брендинге. "Массовый потребитель - существо малоинтеллектуальное, с высокоразвитым стадным чувством, ведущееся на всякие «наживки» и «крючки»...". 3 года спустя миф об этом все так же крепок.

Эдуард Колотухин рассказывает о танцах любви к клиентам. "Вы можете представить эмоции тех людей, которым мы вручали ..."

Сергей Старков приводит отличный пример того, как не нужно проводить фокус-группы и особенно при изучении сегмента лакшери.

Александр Моруа - Управлять по-русски

Книга экспата (автор, потомок русских эмигрантов, выступает под псевдонимом), приглашенного в Россию из Франции, управлять кадровыми вопросами на производстве на среднем по размеру заводе.

Книга описывает путь развития взглядов автора на возможности и способы управления в России. Особенно ценны наблюдения и сравнения автора пути развития менеджмента в России с западным и азиатским путем. Автор характеризует сложившуюся систему управления в России, как общинную, когда фактически руководит не формальный начальник, а община сотрудников со своими неформальными лидерами и внутренней иерархией общины и круговой порукой в ней.

Автору по его словам удалось использовать себе на пользу этот общинный уклад и выстроить на его базе систему управления на предприятии, решив многие вопросы как в сфере качества, так и приемки нового персонала и его кадрового развития. В конце книги Моруа критикует как азиатский, так и западный типы менеджмента предсказывая их постепенное сближение и трансформацию и раздумывающий насколько российский путь может быть третьим путем в этом развитии менеджмента.

Книгу обязательно стоит прочесть каждому руководителю и особенно на производстве, при весьма небольшом объеме она дает интересный сплав опыта автора, тонких наблюдений за российской действительностью, сравнений и теоретических рассуждений о других типах менеджмента. Непонятно только, почему такие полезные книги выпускаются столь малым тиражом всего в 500 экземпляров.

А тем временем:

• Левитас пишет про применение теории шахматной игры Стейница в бизнесе.
• Крайнов рассказывает о том, что же мешает умным людям развиваться на работе.

Оригинальность в рекламе телекомов

Интересный пример маркетинговой акции подает Уралсвязьинформ - к Дню книги (23 апреля) они приурочили акцию буккроссинга. Сотрудники центров услуг связи принесли книги из дома и любой желающий может взять их, при условии передачи книги другому человеку после прочтения. А рекламный ход УСИ заключается, помимо освещения самой акции на телевидении и демонстрации "человечности" компании, в том что в каждую книгу вклеивается брендированная наклейка УСИ, чтобы люди в чьих руках побывала книга отмечались на этой наклейке. Выхлоп от акции, думается мне, будет нулевой, но сам факт нестандартного подхода очень радует.

Другие операторы подобной оригинальностью не отличаются:



Стандартные образы, стандартные призывы...

А вы какие примеры оригинальности в рекламе и маркетинге операторов связи видели (слышали, трогали)?

Неписанные правила менеджмента. Правило 26

Относитесь к имени своей компании так, как если бы это было ваше собственное имя.

Мой отец всегда говорил: тебе было дано хорошее имя, когда ты пришел в этот мир; веди себя так, чтобы не испортить его. Суть в том, чтобы относиться к имени вашей компании, как к своему собственному имени. Репутация компании строится на основе целостности и честности. Поступки каждого работника отражаются на компании. Как руководитель вы должны помочь работникам понять это и почувствовать ответственность за собственные действия.

Я придаю особое значение этой идее "собственничества". Хорошие руководители продвигают людей, которые управляют компанией, независимо от должности и обязанностей, которые обладают особым чувством ответственности "владельца" компании, которые поступают как члены одной семьи.

После трех десятков лет в Raytheon, я горжусь тем, что люблю свою компанию. Я забочусь о её репутации и её сотрудниках. Я хочу, чтобы каждый, кто занимает руководящую позицию в компании вел себя так же, я хочу чтобы каждый в компании поступал так же.

Новый проект о работе в Екатеринбурге

Запустил новый проект - специализированный сайт Работники66.ру о временной работе в Екатеринбурге.

Пока только банк вакансий всего, что подпадает под категории временной работы, работы для совместителей и дополнительного заработка. Однако планов громадье и месяца через 3 можно будет увидеть и использовать полный функционал сайта.

Неписанные правила менеджмента. Правило 25

Получайте удовольствие от того, чем занимаетесь. Это прямо отражается в вашей работе. Никому не нравятся недовольные люди, кроме таких же недовольных.

Мы проводим много, очень много часов занимаясь своей работой. И это гораздо приятнее проводить это время с энергичными и жизнерадостными людьми, чем с теми, кто ошибочно принимает за проявление профессионализма - строгость и неуживчивость.

Я получаю удовольствие от того, что я делаю. Мне нравится работать с другими людьми, которые испытывают такие же чувства и я считаю, что это прямо отражается на результатах нашего труда.

И я знаю, что нашим заказчикам нравится работать с командой, которой нравится её работа.

Неписанные правила менеджмента. Правило 24

Не теряйте чувства юмора.

Это и следующее 25-е правило очень важны для поддержания равновесия в компании и установления близких взаимоотношений с сотрудниками.

Добродушный юмор подчеркивает нашу человеческую натуру и это чудесный способ уменьшить трения в команде.

Юмор поможет вам растопить лед в отношениях. Я сам часто его использую.

Пара советов Деловому кварталу

Регулярно, читаю журнал Деловой квартал, но вот с порталом что-то у них не заладилось. Вроде и посещаемость есть, но вот впечатление такое, что не доделан он, могло бы быть значительно и лучше.

Если мы зайдем на сайт Делового квартала, то первое что бросается в глаза, то что сайт строго разбит на региональные разделы, которые между собой никак не пересекаются - ни в материалах журналов, ни в блогах, ни в справочниках персон и компаний. Таким образом зайдя в блоги Пермского раздела, мы увидим вполне вменяемые заметки о бизнесе, тогда как Екатеринбургские блоги засраны преимущественно сообщениями не связанными с региональным бизнесом - объявлениями от музыкальных групп, персональными разборками между коучами и конкурентными разведчиками, поисковым спамом в комментариях и т.п.

Вот глядя на это непотребство и родилось несколько советов, которые на мой взгляд могли бы улучшить портал Делового квартала:

• сделать возможность просмотра всех материалов портала без разбиения по регионам (некий центральный вход на портал).
• либо оставив региональное разбиение, повысить перетекаемость материалов между регионами - на уровне новостей, наиболее читаемых статей, сообщений блогов.
• сделать единую ленту всех блогов портала без разбиения на регионы и ввести для них карму, чтобы фильтровать малоинтересный спам и местечковые разборки.
• повысить бизнес-направленность портала, убрав с него развлекательные элементы, вроде обучения английскому, спецпроектов с филармонией, ворованных комиксов про Дилберта и т.п.
• открыть возможность входа для комментирования по логинам ЖЖ и OpenID.
• добавить к материалам код для размещения материала в блогах.
• добавить подписку по RSS на материалы журналов и блогов.
• объединить разделы консультаций, сделать их не персональными, а тематическими и добиться, чтобы консультанты были заинтересованы в участии в проекте, а не так чтобы ответить на 2 вопроса и добрый десяток оставить без ответов.
• предпринять шаги для создания социальной сети на основе зарегистрированных компаний и персон.

В общем, у портала есть существенный потенциал для развития и превращения в работающий инструмент бизнеса, объединения региональных бизнесов, но вот похоже, что в Абак-пресс отсутствуют люди, которые бы хотели это сделать и горели желанием превратить портал в отдельный окупаемый бизнес.

Неписанные правила менеджмента. Правило 23

Принимая решения, помните что гораздо легче увидеть только аргументы "за", чем "против". Вашему же босс нужно видеть обе стороны.

Это другой аспект достижения уверенности в том, что ничего не пропущено.

Нет ничего более ценного, чем процесс обследования решения, который показывает все потенциальные последствия принимаемого решения, а не только соответствующие сценарию наилучшего развития событий.

Мы не можем эффективно соотнести риски и выгоды от принимаемого решения, если мы будем игнорировать риски.

Демонстрируя все за и против, вы показываете остальным, что вы тщательно обдумали проблему. А это означает - больше доверия к вашим действиям.

Пир духа какой-то

Альфа-банк решил поиграть в слова и разместил в городе вот такую рекламу:


Еще видел аналогичный щит со словом оперАтивность. Для меня честное слово загадка, что же хочет донести Альфа-банк этой рекламой. Что это за внимание? Внимание! Радиационная опасность? Или внимание к запросам каждого клиента?

Могу предложить еще несколько вариантов слов (нецензурные варианты внутренний цензор не пропустил):

АдназнАчна

Абидна, слюшАй

Абырвалг

PS. Тизер или не тизер?

Интервью Вандромма в ДК

Деловой квартал опубликовал достаточно интересное интервью Жан-Пьера Вандромма. Всегда с большим интересом следил за его деятельностью в телеком отрасли. Жаль только, что сам он уже больше в Вымпелкоме.

Несколько цитат:

Г-н Вандромм и сейчас убежден, что стратегия развития компании должна строиться с учетом перспективы на пять-шесть лет. Причем исходить нужно не из технологических возможностей оператора, а из по­требностей абонента, прежде всего из тех, что возникнут завтра.

В наших интересах сделать так, чтобы клиентам было максимально просто.

Среднестатистическая семья в России тратит на связь 1,1 тыс. руб. в месяц. Сюда входит оплата мобильной и фиксированной связи и Интернета.

Если бы операторы нашли того гениального человека, который придумал эту схему, они бы его поколотили.

Через год-два вы не будете посещать Google, Yandex, Mail, чтобы найти информацию о том, что происходит в Мурманске. В глобальном мире у человека теряется ощущение своего пространства — поэтому все больше людей нуждаются в информации о месте, где они живут.

Читать дальше...

PR на 100%

Закончил чтение "PR на 100%" Горкиной, Мамонтова и Манна. Книга стала первой книгой по ПР, которую я прочитал и не смотря на это, книга оказалась для меня абсолютно бесполезной. Книга не дала ничего нового, чего бы я уже не знал или не использовал в своей маркетинговой практике.

Хотя для человека, совершающего свои первые шаги в сфере ПР, книга вполне могла бы дать все необходимые знания для вхождения в специальность. При чтении книги у меня постоянно перед глазами возникал образ такого человека - девочка, которая непонятно какими путями пришла в ПР, без профильного образования, ничего не знающая про данную специальность. Дело тут похоже и в манере подачи материала, и в освещенных вопросах, вроде "как доказать свою полезность".

Других же вариантов, на кого ориентировали свою книгу трио авторов у меня нет, поскольку я надеюсь, что те профессиональные пиарщики, которых готовят в ВУЗах, все таки учатся не по таким книгам.

А для расширения кругозора достаточно прочесть любую обзорную статью про ПР в интернете - объем знаний получите такой же как в этой книге, а время сэкономите. Значительная часть книги, якобы заполненной практическим опытом и рекомендациями (85% объема, если верить авторам), выглядит элементарно водой.

PS. Я читал первое издание книги, насколько существенны отличия от последнего 5-го издания?

И это все маркетинг

Агрессивный, аналитический, вирусный, внешний, внутренний, доверительный, инновационный, интегрированный, интернет-, малобюджетный, малозатратный, массовый, международный, многоуровневый, мобильный, молодежный, народный, нишевой, отраслевой, партизанский, поведенческий, политический, практический, промышленный, прямой, сетевой, скрытый, событийный, социальный, спортивный, стаевой, стратегический, традиционный, телефонный, умный, фармацевтический, целевой, человечный, электронный, этичный - и это все прилагательные маркетинга.

Не верите? Посмотрите в Google.

А какие маркетинги знаете вы?

Неписанные правила менеджмента. Правило 22

Поощряйте принятие быстрых, точных решений.

Это не означает, что нужно действовать импульсивно. Быстрые и точные решения - это результат работы тренированного мозга, сфокусированного на добавляющем ценность мышлении и не допускающего непродуктивных трат.

Не допускайте пустой болтовни или легкомысленности. Придерживайтесь своего решения до тех пор пока не найдете что-то действительно новое или не поймете, что вы ошибались. Затем быстро и четко, исправьте свое решение, сделав его правильным.

Неписанные правила менеджмента. Правило 21

Не поддавайтесь панике при возникновении инженерных проблем.

На мой взгляд, этот совет подходит для множества ситуаций проверки ваших лидерских способностей, а не только в случае инженерных "кризисов".

Определенно, когда дела не так хорошо как должны, то ваши лидерские способности подвергаются наиболее жесткой проверке. Если вы поможете команде решить проблему в спокойной, профессиональной манере, то вы породите уверенность. Члены команды будут верить в ваши силы и друг в друга. Вы не только решите текущую проблемы, вы убедите команду в том, что она имеет необходимые способности и силы для решения других возникающих проблем.

Если же вы добавите в свои чувства тревожность, то ваше лидерство станет контрпродуктивным. Команде потребуется дополнительное время, чтобы успокоиться и вернуться на правильный путь.

Попробуйте использовать "правило 24-х часов" - тщательно обдумайте проблему и не принимайте финального решения по ней ранее чем через 24 часа после этого.

ДВ. Чтобы понять почему Свенсон рассуждает об инженерных проблемах, надо вспомнить, что компания Raytheon в первую очередь инженерная компания, известная многим по своему комплексу ПВО Patriot.

Не торопись

Есть что-то теплое, уютное в таких домах, их почерневших стенах. Умом понимаешь, что просто старая развалюха, в которой живут небогатые люди со своими сложными судьбами, но сердце видит этот дом глазами детства, ощущает дерево стен, согретое теплыми лучами летнего солнца.

Поэтому то видимо, так приятно не торопясь, прогуливаться вдоль таких домов, даже в такую практически зимнюю погоду и предаваться своим мыслям. Мысль бежит быстрее, возникают новые идеи, все упорядочивается в голове и душе.

Йооп Сгрийверс. Понедельник – день тяжелый. Книга-утешение для всех работающих

Вторая книга от автора "Как быть крысой". В этот раз, он рассуждает почему же мы так не хотим идти на работу в понедельник и почему возникает этот "синдром понедельника".

Первая половина этой небольшой книги больше посвящена описанию синдрома понедельника, связанных с ним ощущений и описанию типов боссов и коллег. И только ближе к середине автор начинает разгоняться и срывать покровы с корпоративного управления. В общем-то не со всем можно согласиться, но некое рациональное зерно в его рассуждениях есть, пусть даже Сгрийверс слегка и преувеличивает проблему.

Вот несколько цитат, которые мне понравились:
Про типы организаций и человеческую ферму
В нашей экономике появился новый тип компании, не похожий ни на бюрократическую компанию, ни на сообщество. Это – интенсивная человеческая ферма. Суть бюрократии в том, чтобы достигать результатов честным и прозрачным путем. Суть сообщества – производить прекрасные вещи, получая при этом доход и учитывая различные аспекты. Что касается интенсивной человеческой фермы, то она озабочена только одним – делать деньги.
Потребители не в счет, граждане не более чем просто граждане, мы не признаем правительство, а работники – это ресурс, который нужно полностью исчерпать.
Oт каждого работающего в такой компании ждут, что ради блага Компании он (или она) все отодвинет в сторону. Вечер, выходные дни, все дни отдаются в распоряжение машин по деланью денег. Еще одной характеристикой интенсивной человеческой фермы является то, что все и вся находится под неусыпным надзором: любое вмешательство, любой результат, промежуточное достижение оцениваются и докладываются. Будем честны: многие компании – это не более чем доильные установки, которые присасываются к нашим человеческим и творческим соскам и отсасывают молоко.

Про гуру
Замечательно то, что большинство авторов книг о менеджменте наивно рассуждают о разнообразных зубодробительных идеях, касающихся создания реальности. Если вы попросите этих авторов высказаться по поводу чувства утра понедельника, они попытаются убедить вас, что вы прилагаете слишком мало усилий, что ваши навыки и умения не соответствуют тому, чтобы обеспечить гармоничное сочетание работы и личной жизни. Они всегда будут винить вас, потому что вы используете неправильные методы. Но вот если вы попробуете применить их методы, описанные в недавно вышедшей книге, то…
Мир достаточно спокойно относится к способности влиять на события, происходящие с людьми. Исключение составляют менеджеры и мыслители от менеджмента, пребывающие в своего рода умственном карантине, который они сами же и установили. В их сознании укоренился магический предрассудок, что вы по своему усмотрению можете влиять на ваших работников, потребителей, граждан и даже на ваше правительство. На самом деле происходит нечто совершенно противоположное: не успевают просохнуть чернила на страницах одного руководства по достижению процветания, как со скоростью выстрела появляется другое. По всей планете, засев в своих гаражах и на чердаках, эти гуру заново изобретают спирали, лестницы Якоба, квадратные узлы и мечтают о том, как они вскоре засияют на небосклоне Нового Мышления в области менеджмента, словно новые звезды.

Про способность к обучению
А принимается ли во внимание способность людей учиться и изменяться? Мы полагаем, что стимул учиться и трансформироваться бесконечен. Именно это вы и наблюдаете во всех этих консультационных фирмах по вопросам изменений, которые побуждают работников крутиться, как белка в колесе. У нас действительно есть стимул к учебе и переменам, но и у него есть предел. Мы умеем бегать, но никто не вправе требовать от нас, чтобы мы бежали со скоростью выше 50 миль в час. Неужели нашу способность к обучению нужно проверять таким неприятным образом?

Про новую бюрократию
Рецепт, который дают новые бюрократы, очень прост. Мы должны вернуть бюрократии ее почетное место, в первую очередь отделив работу от нашей личной жизни. На работе нужно работать, и это наш долг. В другое время, уходя с работы, мы становимся белым человеком. Мы работаем с девяти до пяти, в исключительных случаях остаемся сверхурочно. Мы цивилизованно общаемся друг с другом, всегда вежливы и официальны: «Доброе утро, сэр», «Добрый вечер, мадам». И мы не заморачиваемся личной жизнью наших коллег, служащих и менеджеров. Каждый понедельник утром мы надеваем пиджак, нацепляем маску и тщательно прячем в глубине себя то, что является для нас самым дорогим.

Вот я и редактор DMOZ

Как-то зайдя в русскоязычный раздел Менеджмент крупнейшего каталога интернет-ресурсов DMOZ, я увидел, что раздел не имеет редактора и ресурсы по менеджменту там представлены очень плохо. Особенностью каталога является, что все ссылки в каталоге введены людьми и утверждаются на размещение тоже людьми.

Увидев в каком запущенном состоянии находится раздел по менеджменту, пришла идея стать редактором этого раздела. Отправил заявку и стал ждать. И вот, спустя почти полтора месяца пришло подтверждение, что меня приняли в редакторы этого раздела.

Уже начал понемногу разгребать заявки на размещение и думать о структуре раздела.

Так что если у вас есть интересный ресурс по менеджменту и сопуствующим тематикам, то милости просим размещать заявку на него через сам каталог или в комментариях к этому сообщению.

Неписанные правила менеджмента. Правило 20

Развивайте привычку сводить сложные сущности к простым: лучший вариант - общеизвестная "речь в лифте".

Представьте, что вам нужно изложить свое предложение кому-то, в то время пока вы едете в лифте. При этом другого шанса на представление предложения у вас не будет.
Как вы начнёте? Чем закончите? На каких моментах вы сделаете акценты? Что вы придержите в резерве на случай возражений?

Время упорядочивает ваш разговор в лифте. Место упорядочивает изложение вами всех ключевых особенностей на одной 10-15 см. карточке. Оба варианта требуют от вас демонстрации самой сути вопроса и сосредоточенности на необходимых действиях.

Лучше всего, придержать объяснения и схемы или диаграммы с подробностями в резерве для использования их в ответ на возражения и вопросы. Всегда спрашивайте себя: Изложил ли я все обстоятельства дела? Какая помощь мне требуется? Вы будете удивлены узнав, как часто люди представляющие просьбы, не делают этого.

Первые или мифотворчество

Что-то на телеком рынке последнее время стало активно развиваться мифотворчество, что в общем то и понятно - конкурентные преимущества выделить уже трудно.

Сначала Билайн порекламировал себя как первого оператора подключающего к интернет на скорости 100 Мбит/с.
Затем Ростелеком отметился как изобретатель междугородной связи.

Вот и оператор поменьше - Конвекс, ради того чтобы вставить в рекламу слово "Первый", придумал, что он был первым Ethernet провайдером в Екатеринбурге.

Хотя стоит зайти сюда или сюда, а еще можно сюда и сразу же станет понятно, кто был первым.

Есть еще примеры мифотворчества? Присылайте.

Мизантропствую

Наконец-то, прослушал давно скачанный демо-каст Даниила Гридина по оптимизации и ошибкам маркетингового бюджета. По моему мнению, у человека несколько каша в голове, нет понимания зачем нужно и как работает годовое планирование маркетинга, как происходит бюджетирование по целям и задачам, откуда маркетологи берут данные по себестоимости продукции и стоимости маркетинговых мероприятий. Вроде все проблемные вопросы обозначены правильно, но вот ответы на них порой вызывают искреннее изумление. Честно говоря, ожидал большего от курса, за который надо платить деньги.

Заметили, что Левитас, когда публикует отзывы людей, воспользовавшихся его советами, всегда убирает информацию, что же именно они сделали? В общем, то для него это элемент самопиара - узнать о выигрышных стратегиях можно только у меня на тренинге или в книге, но с другой стороны это подрывает доверие к этим отзывам. Левитас поступает с точностью до наоборот тому, что он советует в своей книге, да и любая идея ничего не стоит сама по себе, важна только её реализация. Бездумное копирование ваших идей конкурентами, скорее разрушит их бизнес, чем поможет им.

Комментарии.ру - отличный сервис с огромным потенциалом, но вот плохое модерирование его погубит. Чем больше ресурс будет позволять существовать на нем подобным экспертам, готовым выдавать свои мнения по любым вопросам, в том числе не связанным с компетенцией эксперта, тем меньше будет значимость ресурса для журналистов. Найти действительно экспертное мнение будет практически невозможно среди подобного "спама".

Неписанные правила менеджмента. Правило 19

Когда общаетесь с людьми за пределами компании, всегда помните, что вы представляете компанию. Будьте особенно тщательны в своих высказываниях.

Даже во время обеда или после работы, вы все равно представляете компанию. Вы можете считать, что выражаете свою личную точку зрения, тогда как клиенты, поставщики и все остальные будут считать, что вы озвучиваете официальную точку зрения компании.

Когда вы говорите, что сделаете что-то, это означает, что в вашем лице компания дает обязательство сделать это. Тщательно обдумайте свои заявления и приготовьтесь ответить за их выполнение. Никогда не делайте заявлений о вещах, которые не входят в вашу зону ответственности.

Эксперимент

Решил немного поэкспериментировать с Планом-рекламы - открываю платный прием заказов на создание маркетинговых планов. Чтобы заказать платное создание достаточно заполнить стандартную форму и нажать на кнопочку "Заказать платный план".

Цена создания пока божеская, но через месяц-другой начнет расти. Посмотрим, что выйдет из этой затеи. ))

Отчетное

За минувшие пару недель ответил на запросы юридической компании, организующей иммиграцию в Канаду, рекламного агентства и нефтеперерабатывающего завода.

В работе еще запросы от журнала о хоккее, кузницы, лизинговой компании и еще нескольких компаний. Запросов много, поэтому прошу извинить за возможную задержку с ответом, я же со своей стороны обещаю ответить всем.

Неписанные правила менеджмента. Правило 18

Никогда не направляйте претензии наверх, через голову того, к кому у вас возникли претензии. Дайте сначала шанс сотруднику ответить на вашу претензию, прежде чем направлять претензию его начальнику.

Если у вас есть претензия, прямо и недвусмысленно сообщите о ней человеку и дайте ему шанс разобраться в ней и исправиться. Посылать претензию человеку письмом и ставить его руководителя в копию совершенно неконструктивно. Я на своем опыте понял, что проблема в итоге может быть не решена и вы получите в итоге обозленного на вас сотрудника, с которым вам еще придется не раз работать вместе.

Гораздо лучше дать знать человеку о вашей претензии и только потом, если вы не получаете необходимого отклика и поддержки с его стороны, уже дать знать о проблеме его руководителю. В то же время и это чрезвычайно важно вы должны быть уверены, что все делается в соответствии с нормами и правилами компании, без нарушений установленных процедур.

В обратном случае, если у вас есть восторженный отзыв о чъей то работе, то конечно поставьте его руководителя в копию. Как говорится: "хвалите публично, а ругайте наедине".

Нордстрем, Риддерстрале - Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие

Несколько лет назад прочитал первую редакцию книги про фанки бизнес, но тогда книга, что говорится не легла. Решил перезагрузить матрицу и прочесть книгу уже в новой редакции с позиций некоторого нового опыта. И в итоге - то же самое.

Книга - просто сборник тривиальностей и идеалистического представления лысых шведов о мире, в котором они живут, но который мало отражает окружающую нас действительность. Тривиальная мысль "включите мозги и вам воздастся" муссируется на протяжении всей книги и подкрепляется якобы множеством фактов, но те же самые факты можно объяснить всем чем угодно, но только не тем, чем объясняют авторы.

Например, они приводят факт, что во Въетнаме воевали полуобученные американцы, а в Ираке подавляющее большинство солдат закончили колледжи. И это приводится как факт, что мозги в новом тысячелетии стали ценится выше, но при этом авторы забывают сказать, что сравнивают они несравнимые вещи - призывную армию и армию контрактников, для набора в которую Пентагону приходится идти на множество поблажек рекрутам, в том числе на обучение в колледже за счет государства и многие идут в армию, только чтобы получить образование.

Что еще удивило, что авторы регулярно противоречат сами себе, как пример можно привести их слова про синергию, дескать раньше менеджеры думали, что 2+2=5, тогда как в реальности авторов это 3,5 и вообще нужно хвататься за пистолет слыша слово "синергия". А дальше по книге авторы уже сами настоятельно рекомендуют использовать эффект объединения, когда сумма больше самих слагаемых, что в принципе является той же самой синергией. И такие противоречия подрывают все доверие к этой книге. Вердикт - книга хорошо мотивирует включить мозги, но вот направление движения задает неверно. Да и в остальном полезность книги весьма сомнительна.

PS. Параллельно прочитал "Информационную бомбу" Поля Вирилио, книга оказалась практически полным антиподом труда шведов. Там, где шведы всячески приветствуют инновации и роль Америки в развитии нового мира, Вирилио усматривает крах цивилизации и оболванивание людей и приводя в подтверждение почти такие же примеры, как и шведы. Вот как говорится, факты одни, а интерпретация приводит к кардинально разным картинам мира.

Неписанные правила менеджмента. Правило 17

Планы, расписания и оценки - важные инструменты управления хорошо отлаженного бизнеса. Вы должны планировать - не полагайтесь на часто используемую отговорку: "Я не могу оценить этого, потому что оно зависит от большого числа неопределенных факторов".

Вы хотите быть известны, как человек от которого слышны только извинения и оправдания или как человек достигающий результатов? Я выберу результат.

Опирайтесь на факты. Нам всем не помешает побольше ответственности и дисциплинированности в нашей работе. Наши клиенты будут уважать нас больше, если мы покажем им метрики для вех проекта, с помощью которых сможет отслеживаться, оцениваться и в случае необходимости корректироваться производительность вашей работы. Метрики нужны нам, чтобы не сбиться с пути.

Неписанные правила менеджмента. Правило 16

Не забывайте, что вы работаете на своего руководителя. Информируйте его о состоянии дел. То чего хочет ваш босс имеет для вас наивысший приоритет, естественно в рамках разумного.

Смысл этого правила не в поощрении узости мышления или подхалимского поведения, а в том, чтобы показать важность совместной и координированной работы всех сотрудников для достижения целей организации. Если вы обходите своего руководителя, то вы исключаете ключевого участника процесса.

С другой стороны, если вы думаете, что ваш руководитель не видит целостной картины или направляет работу не в ту сторону, то вам стоит прямо и искрене выступить со своими опасениями и обсудить их с ним. Если у вас хороший руководитель, то ваше выступление будет принято и оценено, в итоге, это улучшит ваши отношения с руководителем.

Когда ваш руководитель дает вам задание, присвойте ему наивысший приоритет, даже если вам хочется работать над чем-то другим. Помните, что вы можете даже и не знать, кто являлся истинным инициатором этого задания и поручил его вашему начальнику. А ведь это мог быть президент или генеральный директор компании.

ДВ. В общем-то понятно, что это правило завязано на предположении, что ваш начальник - хороший руководитель, потому что только в этом случае вы сможете искренне обсуждать с ним истинное положение вещей без риска получить критику в свою сторону или быть наказанным. В этом случае конешно грешно держать руководителя в неведении, да и он вряд ли будет скрывать от вас значимую информацию. Ну а с другой стороны, если ваш начальник не такой, то стоит ли вообще на него здесь работать?

Неписанные правила менеджмента. Правило 15

Будьте чрезвычайно точными в своих формулировках

Ваши речи могут быть пылкими и вдохновляющими, но то что вы будете говорить должно быть правдой. Люди полагаются на ваши слова руководителя и будут действовать в соответствии с ними. Когда вы говорите что-то, то вы должны быть уверены, что люди смогут "положить это в банк".

Неписанные правила менеджмента. Правило 14

Добивайтесь краткости и ясности в письменных и устных отчетах.

Чтобы писать чисто и ясно, необходимо больше времени и усилий. Когда вы так делаете, то показываете свое уважение к времени других.

Учитесь писать на устройстве подобном Blackberry, это действительно стимулирует писать более короткими словами и предложениями.

По мере роста вашей должности и повышения вашей ответсвенности и сложности ваших задач, вы будете отдавать предпочтение тем, что выражается более четко и ясно. Их электронные письма, заметки и отчеты будут действительно читаться. Учитывайте, что отличные идеи, поданные в усложненной и неясной форме, чаще всего никто не замечает.

Неписанные правила менеджмента. Правило 13

Опыт показывает, что тот кто говорит наиболее убедительно и со знанием дела, чаще других получает назначение на выполнение работы.

Если вы высказываетесь по теме и показываете свою компетентность, то вы внушите доверие к вам со стороны вашего руководства. Как результат, вы получите назначение на работу по данной тематике, что позволит вам продемонстировать свою ценность. С другой стороны, если вы выражаете свои мысли без знания предмета, то вы с тем же успехом можете получить назначение на работу, но успешность её выполнения будет уже под большим вопросом.

Это отличный пример того, как добровольное желание выполнить задание в паре с "бесстрашием" (небольшое преувеличение, но вы понимаете о чем речь) позволили мне получить несколько отличных назначений. Но опасайтесь вызываться добровольцем, если вы всего лишь слегка в теме.

Неписанные правила менеджмента. Правило 12

Не будьте скромником - высказывайте свои мысли и продвигайте свои идеи.

Если вы оцените себя с перспективы своего руководителя, то поймете, что ваша ценность соразмерна вашему вкладу в работу. Решительное выражение и отстаивание своих идей - это не бахвальство, если вы готовы поддержать свои идеи конкретными фактами и четкой логикой.

Будьте своим собственным защитником. Некоторые менеджеры специально инициируют дискуссии, чтобы оценить вашу реакцию и насколько вы готовы отстаивать свои идеи и убeждения.

ДВ. Положиться можно только на то, что сопротивляется, не забывая при этом о контроле. В этом правиле хорошо выражается одно из необходимых качеств менеджера - проактивность. Способность не просто генерировать идеи, а продвигать их и претворять в жизнь.

Сезон 2009 открыт

Проект План-рекламы снова начал свою работу. За прошедшие пару недель обратились и уже получили свои рекомендации учебный центр английского и бизнес-центр.

А еще позавчера стал "экспертом" по маркетингу в разделе Консультации екатеринбургского портала 66.ru. Так что, милости просим со своими вопросами.

Неписанные правила менеджмента. Правило 11

Всегда отдавайте указания и получайте подтверждение их приема в работу в письменном виде. Не полагайтесь на предположение, что все ваши указания будут исполнены.

Часто мы думаем, что наше сообщение было правильно принято, хотя в реальности наше сообщение было всего лишь правильно передано. Чрезвычайно важно удостовериться, что наше сообщение было правильно принято и что вы и ваша команда согласовали и предельно четко понимаете, кто и какие обязательства берет на себя.

Письменное подтверждение передачи указаний и приема их в работу помогает структурировать процесс коммуникации и дает уверенность в том, что каждый понимает что должно быть сделано и кто будет это делать.

Не лишним будет попросить исполнителя устно повторить вам ваши же указания его словами, переложить сказанное на свои собственные слова и в итоге повторно получить согласие исполнителя.

Поддерживайте процедуру передачи и подтверждения указаний простой и ясной, не стоит её слишком бюрократизировать.

ДВ. Письменное не обязательно значит изложенное на бумаге. В современном мире, это может быть и электронная почта, "аська" или что-то еще. Правда, с "аськой" может выйти курьез - почему то некоторые считают, что сказанное по "аське" необязательно к исполнению и за свои слова по ней можно и не отвечать. Так что нужно удостовериться, что принимающая сторона понимает, что сказанное, независимо от средства коммуникации, имеет такую же силу, как и изложенное на бумаге.

Неписанные правила менеджмента. Правило 10

Работая над проектом, не ждите других. Сделайте свою часть и удостоверьтесь, что другие участники проекта тоже сделали свою работу.

Это правило также и про настойчивость. Не будьте пассивным, не опирайтесь на предположения и реагируйте не только в ответ на действия других.

Решайте и действуйте. Проверьте, что все понимают что нужно делать и идут в ногу с вами. Если нужна помощь - попросите её. Выясните, что требуется для безостановочного продвижения проекта.

Контроль является жизненно необходимым и поможет вам обеспечить успешное завершение проекта. Не забудьте похвалить участников проекта после этого.

5 антикризисных советов управляющим бизнес-центрами

Потихоньку готовясь к повторному запуску проекта План-рекламы, я заинтересовался запросом от владельца бизнес-центра из Тюмени.

Поскольку не секрет, что рынок офисной недвижимости сейчас претерпевает кризис - спрос на аренду значительно сократился, компании арендаторы закрываются, сокращают арендуемые площади или переезжают в более дешевые офисы, то мне стало интересно какие же шаги могут помочь бизнес-центрам пережить кризис с минимальным снижением прибыли, удержать старых арендаторов и привлечь новых.

В первую очередь мои советы предназначены для управляющих бизнес-центрами класса А и В, как наиболее подверженных спаду.

Итак, несколько советов:

1. Обратите внимание на инфраструктуру центра и ваши основные услуги. Если у вас не горят лампы в коридорах, в туалетах воняет и не убирается, в офисах грязно, электричество внезапно отключается, охрана пускает в здание всех подряд, то арендаторы задумаются, а настолько ли ваш бизнес-центр соответствует заявленному классу и как результат, подумают стоит ли оставаться у вас и платить больше.
2. Поддержите ваших старых арендаторов - дайте им скидку за стаж, либо разрешите сдавать офисы в субаренду на ограниченный срок. Экономический кризис в стране не вечен и пережив его с существующими арендаторами и 95% заполняемостью, вы всегда сможете поднять цены обратно, особенно для новых арендаторов.
3. Больше общайтесь с арендаторами, если им что-то не нравится или необходимо, вы должны узнать это раньше, чем жена вашего арендатора. Регулярно общайтесь с арендаторами, создайте интранет-сайт для арендаторов с информацией о ваших услугах, ответственных лицах и их сотовых телефонах, сделайте публичную ленту ответов на вопросы арендаторов, повесьте на каждом этаже табличку с вашими телефонами.
4. Расширьте спектр услуг для ваших арендаторов, позвольте им сэкономить на их собственном штате. Обслуживание компьютеров, локальных сетей и телефонов, покупка офисной техники, покупка канц. товаров, доставка обедов в офис, заказ авиа и ж/д билетов, такси, отправка корреспонденции - вот небольшой перечень услуг, которые вы можете предложить арендаторам, превлекая для этого партнеров, в том числе и из самих арендаторов.
5. Развивайте транспортную инфраструктуру вашего центра. Постоянная головная боль арендаторов - куда приткнуть машину или как добраться до офиса на общественном транспорте с минимумом пересадок. Расширьте автостоянку, поставьте парковщика для более плотной парковки, арендуйте на день места на ближайших ночных стоянках, пустите автобусный маршрут специально для ваших арендаторов.

Резюме - развивайте услуги и инфраструктуру вашего центра, ищите отличия и преимущества перед другими офисными центрами, обращайте внимание на них в вашей рекламе и постоянно думайте над тем, как улучшить ваши услуги и клиенты к вам потянутся.

А что бы вы порекомендовали управляющим офисными центрами?

Неписанные правила менеджмента. Правило 9

Упорство и воля помогут вам добиться успеха, не смотря на сопутствующие трудности, равнодушие или упадок духа. Не старайтесь стать известным, как хорошо начинающий, но слабо завершающий.

Начинание нового часто сопровождается подьемом и чудесным возбуждением. И важно поддерживать в себе такой настрой в течении всего времени, особенно если возникают проблемы или проект наталкивается на негативные отклики тех, кто быстро впадает в уныние и теряет упорство.

Мы все хотим, чтобы проекты стартовали без проблем, но так же важно оставаться вовлеченным в процесс на протежении всего проекта, чтобы помогать проекту продвинуться вперед, особенно когда конец уже близко. Отлаженный процесс ведения проектов может принести неизмеримую пользу, но столь же полезен ваш настрой увидеть проект законченным.

На меня, как впрочем и на многих других руководителей, слово "никогда" действует как красная тряпка на быка. Не говорите "вы никогда не сможете преодолеть препятствия", пока вы всесторонне не проанализируете каждую помеху и не докажете с фактами, что они действительно непреодолимы. "Никогда" - это всегда вызов для меня.

ДВ. Неоднократно сталкивался и продолжаю сталкиваться с людьми, которые своим унынием и недовольством, тормозят ход проекта и вводят в уныние других. Необязательно это проявляется явно, чаще человек просто замыкается в рамках своей задачи или не проявляет мало мальской инициативы. И пока для меня главная проблема, как расшевелить этих людей, воодушевить их.
Второй урок, который я извлек после того как стал работать по проектным принципам, состоит в том что больше нет понедельников и пятниц, как дней для раскачки или начала отдыха - каждый день должен быть одинаково эффективным.

Г. Форд о должностях и организационной структуре

Форда у нас больше знают как изобретателя конвейера, тогда как его новаторства в области управления менее известны, а они и сейчас актуальны как никогда:

Величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большего числа людей, заключается в чрезмерной организации и проистекающей отсюда волоките.

Каждый должен поставить себе целью – хорошо выполнить работу и получить за нее хорошее вознаграждение. Когда работа кончена, можно повеселиться. Оттого-то Фордовские фабрики и предприятия не знают никакой организации, никаких постов с особыми обязанностями, никакой разработанной административной системы, очень мало титулов и никаких конференций. У нас в бюро ровно столько служащих, сколько безусловно необходимо, каких бы то ни было «документов» нет вовсе, а, следовательно, нет и волокиты.

Мы возлагаем на каждого целиком всю ответственность. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской за свою мастерскую, заведующий отделением за свое отделение, директор за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит вокруг него. Название «директор» не официальный титул. Фабрика подчинена уже много лет одному-единственному руководителю. Рядом с ним стоят два лица, которые никогда не получали какого-нибудь определенного круга деятельности, но взяли самостоятельно на себя заведывание некоторыми отделениями. В их распоряжении находится штаб, человек шесть сотрудников, из которых никто не имеет никаких особых обязанностей. Они выбрали себе работу – круг их обязанностей не ограничен раз навсегда. Они входят туда, где их вмешательство необходимо.

На первый взгляд, это сомнительно и отзывается случайностью, но это не так. Для группы людей, которые знают только одну цель – работать и творить, путь открывается сам собой. Они объединяются друг с другом не полномочиями, так как титулам не придают никакой цены.

Так как у нас нет ни титулов, ни служебных полномочий, то нет никакой волокиты и никаких превышений власти. Каждый работник имеет доступ ко всем; эта система до такой степени вошла в привычку, что начальник мастерской даже не чувствует себя оскорбленным, если кто-либо из его рабочих обращается через его голову непосредственно к руководителю фабрики. Правда, у рабочего редко имеется повод для жалоб, так как начальники мастерских знают прекрасно, как свое собственное имя, что всякая несправедливость весьма скоро обнаружится, и тогда они перестанут быть начальниками мастерских. Несправедливость принадлежит у нас к числу тех вещей, которые не могут быть терпимы. Если у человека закружилась голова от высокого поста, то это обнаруживается и затем его или выгоняют или возвращают к станку.

Как выйти из кризиса без потерь

Читая Г. Форда "Моя жизнь, мои достижения", увидел прекрасный совет по выходу из сегодняшнего кризиса. Не смотря на то, что книга была написана в 20-е годы прошлого века, этот совет на мой взгляд и сейчас не утерял своей актуальности:

Успех в производстве зависит исключительно от искусства производителя служить потребителю, предлагая то, что ему нравится. Ему можно угодить качеством или ценой. Больше всего ему можно угодить высшим качеством и низкими ценами; и тот, кто сможет дать потребителю лучшее качество по низшим ценам, непременно станет во главе индустрии – безразлично, какие бы товары он ни производил. Это непреложный закон.

К чему же сидеть и дожидаться хороших дел? Уменьшите издержки более умелым ведением дела, уменьшите цены соответственно покупательной силе.
Понижение заработной платы самый легкий и в то же время самый отвратительный способ справиться с трудным положением, не говоря уже о его бесчеловечности. В действительности, это значит свалить неспособность администрации на рабочих.

Присмотревшись внимательно, мы должны признать, что всякая депрессия на хозяйственном рынке является стимулом для производителя – внести побольше мозга в свое дело, достигнуть рассудительностью и организацией того, чего другие добиваются понижением заработной платы. Экспериментировать с платой, прежде чем не проведена общая реформа, значит уклоняться от настоящей трудности. Если же с самого начала взяться вплотную за действительные затруднения, то понижение платы вообще излишне. Таков, по крайней мере, мой опыт. Практически, суть дела в том, что нужно быть готовым в этом процессе приспособления нести известный убыток. Но этот убыток может ведь нести только тот, кому есть что терять. Здесь выражение «убыток», собственно говоря, вводит в заблуждение. На самом деле, здесь нет никакого убытка. Здесь есть только отказ от известной части настоящего барыша ради более крупной будущей прибыли. [...]

Перед такой ситуацией иногда стоит всякий деловой человек. Он может или добровольно занести в книги свои убытки и работать дальше, или прекратить все дела и нести убытки от бездеятельности. Но убыток от полной бездеятельности, по большей части, гораздо значительнее, чем фактическая потеря денег, ибо периоды застоя лишают его сверх того силы инициативы, и если застой длится долго, он уже не найдет в себе достаточной энергии, чтобы начать сызнова.

Совершенно бесцельно ждать, пока дела сами собой поправятся. Если производитель, действительно, хочет выполнить свою задачу, он должен понижать цены, пока публика не сможет и не захочет платить. Некоторую цену, хотя бы низкую, можно выручить всегда, ибо покупатели, как бы скверно ни было положение дел, всегда могут и желают платить за действительно нужные предметы; если есть желание, то можно поддержать эту цену на известном уровне. Но для этого нельзя ни ухудшать качества, ни прибегать к близорукой экономии – это возбуждает лишь недовольство рабочих. Даже усердие и хлопотливость не могут помочь делу. Единственно, что важно, – это повышение работоспособности, увеличение выработки. С этой точки зрения, можно смотреть на всякую так называемую деловую депрессию, как на прямой призыв, обращенный к уму и мозгу делового мира данного общества, приглашающий его лучше работать. Одностороннее ориентирование на цены вместо работы безошибочно определяет тот тип людей, которые не имеют никакого права вести дела, быть собственниками средств производства.

Неписанные правила менеджмента. Правило 8

Cколь бы ни были мелки и тривиальны ваши первые задания, приложите к ним всё свое умение и старание.

Важно сразу установить высокую планку качества в своей карьере и быть требовательным к себе в отношении безукоризненного исполнения поручений. Но вы тем скорее получите трудные, сложные поручения, чем лучше покажете свое старание при выполнении более простых задач. Вы будете удивлены, насколько ваша эффективность будет отмечена, если вы даже простейшие задачи будете делать быстро и в приподнятом настроении.

Наоборот, если вы сразу в начале своей карьеры будете демонстрировать, что простые поручения вам не интересны и не для вас, то руководитель может сложить неправильное мнение о вас. Так же и коллеги могут подумать, что вы не умееете работать в команде. А ведь создание крепких взаимоотношений, основанных на взаимовыручке и доверии, с вашим руководством и коллегами в начале вашей карьеры окажет вам неоценимую помощь в последующем её развитии.

Что бы вы ни делали, насколько бы проста или ничтожна не была бы задача, но её выполнение будет связываться с вашим именем. По одной этой причине, уже стоит любые задания делать на отлично.

Помните, что если ваш руководитель хорош, то он будет стараться развить талантливого сотрудника - вас. Когда вы станете менеджером, вы поступите так же.

Неписанные правила менеджмента. Правило 7

Постоянно проверяйте разработки и исследования на предмет наличия реальных ценностей. Избегайте закона Ньютона.

Последовательность также важна как и хорошие решения, сами по себе. Выбирая направление приложения усилий, ставьте измеримые цели и контролируйте их время от времени, чтобы убедиться, что решение приносит запланированную выгоду. Под "избегайте закона Ньютона", я имею в виду, "что для каждого действия имеется действие равное по силе и противоположное по направлению". Учитывайте это, поскольку любое ваше решение может порождать эффекты второго и третьего порядка. Контролируйте ход выполнения ваших планов, чтобы убедиться что эти эффекты не приводят к противодействию и не являются контрпродуктивными, и если это так, то принять соответствующие меры.

В Raytheon, менеджеры программ используют различные методы, которые позволяют им оценивать ход программ и вносить необходимые коррективы.

При правильном использовании подобные методы являются мощным средством управления и сохранения программ на правильном курсе. Тем не менее, жизненно важно, чтобы менеджер использовал такие методы для глубого анализа программы и хода её исполнения, а не просто для галочки.

ДВ. Очередное довольно сумбурно сформулированное правило, вроде начали хорошо, но про одно, а закончили совсем про другое. А пассаж про используемые методы контроля программ - просто банальность с бесполезной информацией.

Обитаемый остров

Посмотрел. Лучше всего впечатление выражается фразой из самого фильма: "Психодрама. Развлекательный блок. Бред какого-то сумашедшего. Записывают и показывают."

Заметили, что в фильмах Бондарчука практически нет product placement'а? Задачка на сообразительность - будь вы на месте Бондарчука, как бы вы вставили PP в 9 роту или Обитаемый остров?

Неписанные правила менеджмента. Правило 6

Работайте на босса, с которым вы можете говорить начистоту. Помните - вы не можете выбрать своих родителей, но вы можете выбрать своего начальника.

На работе, в отличии от своей семьи и родных вы имеете выбор. У вас будет много начальников в течении вашей карьеры. Не будьте пассивным в процессе выбора начальника. У вас гораздо больше возможностей, чем вы себе представляете. Будьте активным в этом процессе.

К слову, у меня отличная семья и я люблю её. Надеюсь, что вы столь же счастливы.

ДВ. Ни добавить, ни отнять. Сам при выборе работы руководствуюсь этим пунктом и поэтому всегда имел возможность поговорить с моими начальниками начистоту. Семья у меня кстати тоже отличная и я её тоже очень люблю.

Новый сервис на Плане-рекламы

Постепенно готовлю почву к тому, чтобы снова запустить проект План-рекламы в полном объеме. Для начала запустил быструю маркетинговую консультацию.

Как показала практика не всем требуется полноценный план рекламы, многим было бы удобней получить небольшие быстрые ответы на вопросы по продвижению их продукции или услуг.

А еще "Энциклопедия маркетинга" опубликовала мою брошюрку, созданную в рамках работы над проектом.

Неписанные правила менеджмента. Правило 5

Правило презентации. Если вы показываете что-то на слайде, то подразумевайте, что это общеизвестно и действуйте соответственно.

Не думайте, что то что вы показываете в презентации - это секрет. Рано или поздно оно станед общедоступным. Принимайте это как данное и поступайте соответственно. Когда люди пытаются убедить вас, что представленная в презентации информация, не подлежащая раскрытию или публикации и т.п., никогда не покинет стен зала совещаний, считайте что это уже случилось.

Смиритесь с тем, что данные из презентации могут быть опубликованы в New York Times или Washington Post и культивируйте в организации атмосферу всеобщей честности и открытости.

ДВ. Ну данный совет мало применим для малого и среднего бизнеса. Это больше относится к крупным акционерным обществам. А вообще конечно же полезно принимать как данность, что любая внутренняя информация может стать доступна журналистам, конкурентам, клиентам и соответствующим образом отразиться на деятельность компании.

Неписанные правила менежмента. Правило 4

Ищите то, чего нет. Многие знают, что можно улучшить в имеющемся, но немногие могут увидеть отсутствующее.

Это одно из моих любимых правил. В человеческой натуре фокусироваться на том, что представлено, но гораздо важнее обращать внимание на то, чего нет или пропущено.

Всегда думайте о том, что выпущено из вида. Вам могут открыться поразительные вещи.
Это то, что руководители ищут в принимаемых на работу сотрудниках. Выходят ли они за границы привычных вещей и порядков? Дают ли они подпитку команде и развивают ли методы поиска решений?

Это редкое качество и немногие обладают им. Но вместе с тем, это качество может быть и должно быть развито в тех у кого оно есть.

Неписанные правила менеджмента. Правило 3

Если вас не критикуют, то вероятней всего вы работаете не слишком хорошо.

Часто руководители, особенно только что ими ставшие, избегают принимать какие-либо решения, таким образом избегая риска критики. Никто не получает удовольствия от критики, особенно при объясняя свои решения или признавая ошибки. Но всегда надо учитывать риск ухода от принятия решения. Маленькая проблемка сегодня может превратиться в огромную проблему завтра. Сегодняшних возможностей завтра может уже и не быть. Помните, проблемы - это не сыр и вино, со временем они не становятся лучше.

Поэтому не будьте опрометчивым, а будьте принимающим решения. Именно поэтому вы заняли соответствующую руководящую должность и взяли на себя такие обязанности. Учитывайте риски и проявляйте внимание - не допускайте одних и тех же ошибок дважды. Вы многому научитесь на своих правильных решениях и еще большему на своих неправильных. Однажды мой руководитель сказал: "Этот молодой человек допускает все мыслимые ошибки, но только один раз и не повторяет их дважды." Я думаю он слегка преувеличивал, но основной смысл его фразы я надеюсь вам понятен.

Завершая, я добавлю, что так вышло, что некоторые из наиболее критикуемых моих решений в итоге стали наилучшими для компании.

ДВ. Отсутствие критики чаще всего означает либо, что вы ничего не делаете, либо что нарушены каналы обратной связи. Если первое может быть вашим сознательным выбором, то второе гораздо хуже и нужно искать причины остутствия критики. К сожалению, мы практически не можем повлиять на желание других людей делиться информацией и давать обратную связь на ваши решения, и особенно критиковать их (в первую очередь это касается подчиненных и коллег). Влияние возможно только в случае культивации открытости и искренности в вашей компании. И особенно стоит обратить внимание на защиту подчиненных от встречной критики и репрессий в случае искренней и конструктивной критики ваших решений с их стороны. Непроходимость каналов обратной связи и отсутствие критики решений, как я уже неоднократно убедился на собственном опыте, чаще всего приводит к необдуманным и ничем не оправданным решениям и зря потраченным инвестициям.

Неписанные правила менеджмента. Правило 2

Гораздо легче начать что-то, чем прекратить.

Принимая на себя обязательства, не нужно проявлять излишнюю скромность, а нужно заранее получить четкое представление о целях и задачах предстоящего дела. Гораздо сложнее и затратнее прекратить начатое дело, чем отказаться от его исполнения еще до начала.

Этот принцип напрямую применим во многих областях, таких как передача инженерных решений в производство, с чем я лично столкнулся в начале серийного производства ряда сложнейших электронных систем под придирчивым наблюдением госзаказчика.

Вовлекая всех членов команды, включая производственников, в процесс создания дизайна или конструкции на самых ранних стадиях, вы автоматически гарантируете, что разрабатываемый продукт сможет быть произведен вашей компанией. Разработка нового продукта с ранним прицелом на его качество и производимость гораздо эффективнее, чем стандартная разработка с последующей экспертизой заинтересованными сторонами или еще более поздним тестированием произведенного продукта. Заказчики четко это понимают. Кстати, стоит вовлечь в этот процесс еще и своих поставщиков.

Для аналогии вспомните свой первый штраф за превышение скорости. Так легко было превысить скорость, но было бы гораздо дешевле и безболезненней в долгосрочной перспективе, если бы придерживались налаженного процесса и установленного ограничения скорости.

ДВ. На самом деле несколько сумбурное правило, которое можно было бы разбить как минимум на два, а то и на три отдельных подправила. Все таки раннее вовлечение всех заинтересованных сторон и служб компании в процесс создания нового продукта или услуги совсем не подразумевает, что этот продукт будет запущен в производство или начато предоставление услуги всем клиентам. По сути процесс создания новых продуктов в правиле смешивается с принципами принятия решений - не принимайте на себя обязательства, не имея достаточных на то оснований и учитывайте сложность остановки запущенного процесса производства или предоставления услуги.

Неписанные правила менеджмента. Правило 1

Научитесь говорить "я не знаю". Научитесь использовать эту фразу в подходящие моменты и вы станете делать это часто.

Сколько раз вы бывали на совещаниях, где каждый считал необходимым высказаться, даже если им на самом деле было нечего сказать. Все же молчание - золото, особенно в такой ситуации.

Если вас просят поучаствовать в обсуждении и вам нечего сказать или вы не знаете ответа, то просто скажите "я не знаю". Возможно вы должны знать ответ, но если не знаете, то так и скажите. Подготовьте ответ к следующему совещанию. Еще лучше, если вы сами вызовитесь подготовить ответ.

Я считаю, что если вы будете так поступать, то заслужите себе уважение своей честностью и искренностью. Никто не ждет, что вы должны иметь ответы на все возможные вопросы.
Мы все были в таком положении и еще не раз будем. "Я не знаю" - это сильнодействующие слова, особенно если их применять к месту.

ДВ. "Я не знаю" - сильный аргумент, но "я не знаю сейчас, но дам ответ к такому то сроку" - гораздо сильнее, особенно если всегда держать обещание. Вообще же как будет видно из дальнейших правил, особенно тринадцатого Свенсон считает, что "иногда лучше жевать, чем говорить".

Неписанные правила менеджмента. Предисловие

Уильям Х. Свенсон. Председатель и CEO компании Raytheon

Предисловие

С тех пор, как я пришел в Raytheon в 1972, для меня было честью работать инженером в цехах, в отделах изучения материалов, обработки, на производстве и в отделах качества, интеграции систем и планирования, управлять программами и пройти все ступеньки развития менеджерского искусства и лидерства.

Для меня всегда было важно внимательно слушать других и остается таковым до сих пор. В начале своей карьеры, я развил практику записывать советы и отмечать свои мысли как работать более эффективно. Особенно мой интерес нацеливался на постоянное улучшение отношений с клиентами и внутри компании. В этом мне помогала моя убежденность в необходимости постоянно учиться всю жизнь.

Я собрал все свои заметки и однажды они мне пригодились для рассказа группе молодых ученых и инженеров об уроках, которые я извлек из своей практики менеджмента.
Отзывы в процессе дискуссии воодушевили меня и мои неписанные правила менеджмента начали обретать свою форму, до момента пока их стало невозможным ни изменить, ни дополнить.

В правиле 10 я советую "отдавать почести" и я счастлив сделать это здесь и сейчас. Эти правила - сплав опыта лучшей части моей жизни, опыта людей, у которых я учился и того, что я слышал или прочитал. Для меня эти правила - антология здравого смысла и я хочу поблагодарить всех, кто помог правилам стать таковыми.

Еще я высоко ценю отзывы. Позвольте мне узнать, что вы думаете об этих правилах. Мой адрес - William_H_Swanson@Raytheon.com. И да, я сам читаю свою почту.

Наслаждайтесь.

Про блог

Возвращаюсь к ведению блога. За прошедшие несколько месяцев, в связи со сменой работы и сферы деятельности, времени на блог не было ни физически, ни морально - все свободное время уходило на самообразование. Зато надеюсь теперь порадовать вас кое чем новым из мира менеджмента и маркетинга.

А начну с публикации "Неписанных правил менеджмента", написанных CEO компании Raytheon Уильямом Х. Свенсоном. Небольшая брошюрка, распространялась компанией некоторое время назад бесплатно и прочитав её, подумал, что стоит сделать её доступной для всех.

Публиковать буду в режиме - одно правило в день. Всего правил чуть больше 30. Для некоторых правил буду давать дополнительно свой комментарий.

Приостановил работу проекта "План рекламы"

По ряду причин, принял решение на время приостановить работы по проекту "План рекламы". Может быть, когда нибудь снова вернусь к нему, но пока нет ни времени, ни желания продолжать, хотя опыт полученный в ходе работы считаю очень ценным.

Итоги проекта свел в небольшую книжку "Вагон маркетинговых идей". Качайте, читайте, используйте на пользу вашему маркетингу. Если хоть одна идея будет вам полезна, буду считать, что работал не зря.